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“人才培养”模块推进手册1.0人才培养推进组2016年4月目 录DEUTZ Dalian一、定义是指基于公司的任务和使命，根据公司的经营发展需求，用中长期培养的眼光设计职业生涯通道，通过各种教育手段，实现员工个人发展和价值实现。提高产品质量消除浪费、减少生产制造成本提高订单交付水平，提升企业竞争力过程质量供应商直送储备定额质量受控原则高效物流原则缩短节拍原则低成本原则订单分割计时器批量供货包装设计SPS低成本自动化单件流循环取货线平衡节拍牵引车供货顺建滑移料架人机分离工位优化模块化分装快速换模一人多机看板均衡生产顺引物流指示安东系统包装转换防错防误标准作业问题解决TPM全员改善班组管理目标管理基 础安全健康目视管理现场管理5S管理环境管理人才培养二、目的1、通过每个员工个人能力的提高，从而获得组织整体中长期业绩的增长；2、为员工提供成长的机会，使其通过工作促进自己的成长，并最终促进学习组织的形成。DEUTZ Dalian三、方法原则（1）确立人才培养的保障制度：人才培养的相关内容必须纳入到人事考核评价中。操作工晋级和人才培养的程度挂钩，管理人员由人力资源负责纳入绩效考核中。生产操作工人职业发展通道设计操作管理序列操作技能序列技能等级设定原则及比例系长高级专家技能等级线外线内班长组长岗位类别技能一技能二技能三技能四12组长技能四1234567891011一线●★★★☆☆★☆☆★☆☆研发试验机电维修●★★★☆☆★☆☆★☆☆班长技能三/专家其他复杂技术工种●★★★☆☆★☆☆★☆线外技能二工序检查类●★★★☆☆★☆☆线内技能一服务运行类●★★★☆☆★☆注：●表示现有的技能工资等级 ★表示将评定的技能工资等级 ☆表示将来要发展的技能工资等级实习生/劳务工三、方法原则（2）各级人员必须掌握精益思想的理念、工具及方法：以精益培训中心为载体，着重以课堂教学的方式，培训线外、班组长。以技能训练场为载体，着重以基本技能训练、综合技能训练等，培训现场操作人员。（3）领导者必须掌握并实践 OJT（在岗培训）方法：领导者需把握本部门的定常业务数量，并制定每个定常业务的标准作业书；在方针制定阶段，领导者要依据下属的能力，通过上下沟通，从培养能力的角度出发，确立其担当课题；在课题执行阶段，领导者要通过对过程和目标的管理，为部下提供指导，使其能力得到提升；日常工作中，领导者要活用标准作业书，引导员工进行基于标准作业书的改善，并依据标准作业书进行轮岗训练和多技能工的培养。三、方法原则（4）依据能力必备条件，开展各层级的基础教育：根据组织的需要设定职位、资格层，并明确每一职层的使命以及必要的能力期待，形成相关的能力必备条件；基于能力必备条件的要求，开发并确定相应的标准化课程，并依据公司经营情况的变化，及时对课程进行维护更新；从公司层面，开展标准化课程的培训。培训依照理论授课+演练+课题实践+反省评价的过程开展，努力使培训内容转化为工作中的行为，为组织绩效提升作出贡献；灵活运用公司内训师资源，尽量由公司内部人员担当课程的开发和讲授，使组织智慧得到固化和传承。三、方法原则（5）不同人员培训侧重点不同：对于操作岗员工：要建立专门的操作技能训练场，并在训练场进行必要的基础训练后，要围绕标准作业书对其进行培养，使其具备工序内造就品质的能力；要注重多技能工的培养，通过轮岗等方式，培养“全组通” 、 “全线通”员工，便于补充空余岗位人员，以追求生产效率最大化；通过各种发表会的组织，对员工的表达能力进行培养，并提升员工的成就感；通过对 QC 活动的指导，对员工进行改善能力、问题解决能力、团队协作能力的培养。对于新员工：管理岗新员工有必要在进行坐学培训后，进入生产现场实习（一般不少于三个月） ，以使其具备现场视角；操作岗新员工的培训应以现场环境为背景， 按照作业准备→作业说明→亲自试做→指导者指导及观察的顺序，直至新员工能够在规定时间内做出规定数量的合格品。四、输出指标 类别指标计算方法人员管理多技能率掌握3个以上岗位的人数/班组人数*100%全线通率全线通人数/班组人数*100%技能覆盖率班组成员掌握的工位数之和/(员工数*工位数）*100%人员培训培训计划完成率 完成的培训项目数/年度计划培训项目数*100%五、评价标准 评价分数评审依据5分1、人才培养保障制度完善，能够全部有效执行；2、依据公司发展需求及精益推进工作进展，制定了完善的精益人才培养计划，并有效实施；3、建有精益培训中心，功能完善，培训标准、流程、课件、记录等完整；4、员工能够通过精益中心的培训实现合格上岗；5、开展了员工多技能培训，生产操作员工多技能率不低于 90%。4 分1、 制定了精益人才培养计划，开展了员工多技能培训，生产操作员工多技能率不低于 80%。2、 建有精益培训中心，功能完善，培训课件