从失败案例洞悉管理之漏 .docVIP

从失败案例洞悉管理之漏 某工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价6710.73万元，面积为64860m2，共计18栋单体工程，其中6层多层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而散而具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008年12月底竣工验收，本工程于2009年5月底全部交付小业主。项目结算工作于2010年3月底完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪，即670万元，然而项目最终结算亏损280万元，偏差之大，值得深思。项目部于2007年8月组建开始运行，于2010年3月份撤消，项目部存在时间达到了两年半。为此集团分公司在该省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，对其公司的发展意义不言而喻。因此进行反思与总结，也是有必要与必须的。前车之辙，可当后车之鉴。 一看组织管理之漏 建筑业，无疑是劳动密集型产业集成，而管理，则是事关一个项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。 项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱。该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中，项目经理一职，其实际就历经王某运营（分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期）、叶某组织工程扫尾工作；其中以生产经理变动最频，从开工到竣工,历经四任变迁；技术负责人历经彭某