组织设计及企业转型.pptVIP

第三讲 组织设计与企业转型 §3.1 组织职能概述 一般意义的管理是对业务活动的计划、组织、控制、激励、领导，组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理 一.组织职能的内涵 结构和过程。结构要素--职位、任务、人以及它们之间的特定关系网络，相对稳定性。 展开活动完成目标，适应环境而调整，运作、变革的过程即为组织过程，适应性 组织职能内容---组织结构设计和运作，人员的考核安排，组织的变革和发展。 二. 组织结构的指标框架 Complexity--组织差异化的程度。专业化的劳动分工（横向差异性），纵向等级层次（纵向差异性），地理分布广泛（空间差异性），交流沟通协调的难度 Formalization--组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、标准化，自由发挥的空间。职工discretion程度与Formalization成反相关关系。 Centralization--决策制定权力的分布 三. Organization design 以组织结构安排为核心的整体设计工作 依据目标，分解业务活动，分类组合； 设计机构、部门、职位（职位设计和分析），明确工作内容、责任、权限及相互协作关系（决策权）； 规定任职资格、规章制度和工作程序。 根本任务——提供组织结构图，编制职务说明书。 §3.2 基本概念和原则的演化 一、专业化与劳动分工 劳动分工：工作合理分解,一人完成一部分 劳动分工和专业化---效率提高。 “熟能生巧” ；不同技能员工发挥所长,“通工易事” 部门本位,管理成本上升; 人员非经济性(单调、厌倦、易于疲劳象,低生产率、劣质品、离职流动率提高) 60年代扩大工作范围--职务轮换、职务扩大化、职务丰富化,团队工作. 80年代以来”流程再造” 二．职权与职责 分工---形成承担一定管理工作的职位 职责--承担的管理工作；委以特定的、内在的权力以保证工作的完成---职权 1．权责对等原则----职权与职责对称 有责无权、责大于权---难以工作；有权无责、权大于责--滥用权力. 2 ．适当授权原则---上级将某些职能的决定权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力,并规定他们在限定的范围内行使 执行职责和最终职责---最终职责不下授 三．直线职权与参谋职权 直线指挥人员---对组织目标实现负有直接责任，拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层---指挥链.在指挥链中每个环节,直线管理者有权作出决策而无须征得他人同意 参谋人员---为实现目标而协助工作，拥有思考、筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地位，对下级有业务指导权，无指挥命令权 职权和知识相结合--职能，动态 四．管理幅度与管理层次 有效的管理幅度---1933年,V.A.Graicunas ?=N（2?＋N-1） 1，1；2，6；--；10，5210 洛克希德导弹航天公司，6大因素， 5个等级，权数加总. 职能相似性,复杂性;地区;指导控制,计划,协调工作量, 管理者本身的素质（能力、风格）;被管理者能力; 信息沟通条件; 层次，高层，4～8，低8～15 五．统一指挥 统一命令---一个人只能接受同一个的命令 越级指挥，多头领导 矩阵结构中,多头领导 20世纪80年代，沟通、谈判和解决冲突的技能 六．部门化 在职位设计和分析的基础上，根据各个职位的工作内容、性质以及相互联系，依照一定的原则，将各个职位组合成被称为“部门”的管理单位 职能部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化 人数,时间,产品,过程,销售渠道,设备等 七. 集权与分权 组织的决策权在不同层级的分配 集权与分权相平衡---决策权在各个层次的机构、部门、职位之间的分布要符合实际需要 集权优势---统配，政令统一，执行效率 弊端---成员积极性，决策，适应性（沟通） 集权倾向的原因--历史，领导 信息技术与分权 §3.3 组织设计的权变方法 一.机械式与有机式组织 官僚行政组织----高度复杂化、高度正规化和高度集权 有机式组织（适应性组织）：低复杂性、低正规化和分权化的。 严格的层级关系 合作(纵向的和横向的) 固定的职责 不断调整的职责 高度的正规化 低度的正规化 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策