EPC项目财务管理办法.doc

EPC项目财务管理办法 （1）制定工程项目的全面财务预算，并层层分解落实到相关责任人。针对工程项目建设周期长、资金数额大的特点，在项目实施之初，应依据工程项目招投标时的报价和项目总体概算编制总包项目的全面财务预算。该预算应包含收入、成本、费用和利润四个方面的内容。制定好的预算应下达至项目经理，在与项目经理充分沟通确认的基础上与其签订项目承包责任书，由项目经理对总承包项目负全面控制责任。 （2）推行全面成本管理，并加强落实和监控。工程项目的成本管理应涵盖三个方面的内容:首先，对于设备材料费的管理，应从采购环节入手，对外采取招投标的方式，优先选择性价比最高的供货商；对内按预算下达的计划控制指标考核采购人员的工作，严防工程物资的计划外采购和高价采购；其次，对于工程项目分包的管理，审核分包单位的日常工程进度量是关键，既要保证拨付充足的资金满足工程建设的需要，又要避免资金的过度流出，导致企业财务费用的增加；最后，对于现场项目组的费用管理，应采取项目经理负责制，由其按照期初制定的费用预算严格控制。 （3）提高资金的使用效率，加强资金的财务管理。项目能否顺利建设资金是关键，作为财务管理，一方面应积极筹措资金，满足工程建设的需要；另一方面应避免资金的过度占用，用活用好工程建设资金。目前工程项目在业主发包时，普遍要求以银行保函的形式出具履约保函，作为交纳给银行的保证金大量的占用了企业的流动资金。对此企业应当与银行充分地协商，用公司闲置资产作抵押来获取银行保函，这样不但避免了资金的占用，还发挥了闲置资产的作用。另外，在工程建设的过程中，根据合同的规定今早收取预付款，按工程进度及时申请进度款。 （4）做好项目的税收筹划，为企业创造收益。 （5）统筹兼顾，做好工程项目的竣工决算，找出与预算的区别。首先全面分析整个项目的收支结余情况；其次在汇总日常原始记录的基础上，对比项目实施之初制定的预算，检查有无偏离；最后在汇总所有材料的基础上，形成项目的竣工决算报告。 （6）监理竣工工程项目评价体系，考核项目的利润完成情况。