酒吧现场管理分析报告完整版.pptVIP

华世海天集团酒吧事业部现场管理诊断报告 导 读 1、组织设置不合理，各酒吧共有资源无法得到统一调配管理、共享 每个酒吧具有独立的营运团队，只对本酒吧服务，业务开展、资源利用具有局限性； 各酒吧设置完善的部门：演艺部、商务部、客服部、营运总监、行政总监；致使机构臃肿，管理分散； 各酒吧运营管理上产生差距，体现不了是一个团队、事业部； 2、个别部门管理层级太多致使下属接受多头领导和指挥， 管理辐度太大，管理者精力有限，无法管理更到位 大厅配有主管和经理，在传达时口径不一，造成下属执行混乱； 有主管和经理的同时存在，由于职责未划清楚，管理上会产生相互依赖，丢弃某项工作； 3、个别越级管理和越级汇报，造成指挥系统的混乱 4、没有规范的沟通渠道，信息得不到有效传递、工作得不到有效反馈，影响管理活动的推动 未建立从上而下信息传递的程序和规范文件；（口头或电话通知） 信息接受人员对信息感到模糊，容易遗忘； 信息传达中断，基层员工得不到真实的信息； 发起部门没有进行过程跟踪、接收部门没有反馈意识； 工作结果未达到要求，影响管理的正常推动； 5、酒吧现场已有各部门管理规定，但内容未具体化、规范化、流程化 1.完善的制度将能更具体地描述每个流程、每个步骤的工作要求和管控点，告诉员工“做什么、怎么做、做到什么程度”，使现场管理运作更加顺畅、执行更到位； 2. 规范化管理制度将可作为未来集团发展连锁扩张的统一标准、统一模式； 导 读 1、人力资源管理职能缺失，未配备较专业人员，相关职能工作由现场管理人员参与执行； 未配备专业人力资源管理人员； 未建立完善的人力资源管理制度 未建立规范性的人事作业流程； 人事表单版本多样，不统一； 所有员工、管理人员均不了解有哪些制度； 员工无法预知相关政策制度，对所产生的结果为不满，认为均由公司说的算；（如奖惩） 2、人力资源管理制度不健全，管理无法可依 3、人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，酒吧目前未进行人力规划 4、岗位职责不明确、不具体 5、酒吧目前人员招聘以内部员工推荐介绍、同行挖掘为主，招聘工作亟待改进 6、培训的不足使员工与管理人员的工作能力和服务意识薄弱，不能满足未来发展的需要 7、员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在酒吧的个人发展方向；（员工有着迫切的需求） 8、考核制度不完善和考核方法的不科学和可操作性，使得考核流于形式 9、现有薪酬福利没有太大激励性，工资结算方式不明确，员工产生误解； 员工对自身薪酬水平较认可，但老员工希望有年资工资，这样可留住老员工，降低人员流失； 员工认为晋升没依据，只要工作认真就可以了，管理人员也无法操作； 如艺员业绩完成后，增加业绩和冲酒所产生的业绩（上台就有花蓝）却没有激励性方案支持； 薪酬结算：员工对薪资结构变化、扣款项目的来龙去脉很模糊，认为所有结算扣款由公司说的算（多发与少发都会对员工产生误解）； 10、未进行员工关系管理，无法及时了解员工想法和工作状态，员工得不到关怀 1.新进员工：分入职三天、一周、一个月定期沟通，及时了解新进员工工作状态并提供帮助； 2.在职员工：不定期组织员工座谈会或面谈，关注员工工作情况，听取合理化建议； 3.对特殊群体“艺员”将产生不同凡响，她会感到有一种归属感和得到尊重，更能融入团队中，工作热情更高； 4.沟通中能发掘优秀员工和较差员工，让管理人员分辨是非，管理达公平公正性； 5.帮助员工解决工作或生活上困难，解决其后顾之忧，员工更能投入工作中去； 导 读 因此，酒吧应进行观念转变，调整管理： （一）思想观念转变；（思想创新、突破） （二）“人治”（柔性管理） 转变为 “法制”（规范化管理） 导 读 四、下一步工作计划 一）先从泉州酒吧事业部开始推进 泉州酒吧事业部处于筹建阶段，人员团队组建、管理软硬件比较空白，适合进行规范化、标准化管理系统梳理工作，届时将作为福州酒吧事业部工作推动参考依据； 三）人资部团队建设方案 1.人员配置： （1）人资部经理/总监：1名 （2）区域人资部主管：2名（福州、泉州） （3）门店人资专员：按目前人员配置 2.人员要求： （1）管理类专业，有人资经验； （2）熟悉人力资源各模块实操作者； （3）有过外资企业或大型公司经历，接触过ISO质量管理体系推行工作者； （4）有一定敬业精神、团队意识、职业素养； 注：根据职位不同，对选人标准要求层次也会不同； 现有人资部人员衔接计划 1.现有人员状况分析： （1）对内部运作操作较熟悉； （2）专业知识和经验欠缺，人力资源管理概念模糊； 2.引进较专业人员支持： （1）现有人员和引进