设计计划和执行及设计部角色.ppt

 设计管理监控与设计实施计划 xx 二OO二年十月三十日 * * 所讲内容是建立在总部设计流程和上海公司设计部管理架构基础上，根据成都公司的具体情况编制的，即一个新公司对以上两项成果的消化和应用。 主要讲述内容 怎样在操作上实现专业集成 例举实施计划、管理监控在城花三期设计中的应用 成都公司设计部的管理监控架构和实施计划 一线设计部急需解决的几个大问题 一线公司设计部有几类急需解决的大问题？ 一线公司设计部急待解决的问题 贯彻实施总部的设计流程 根据一线公司地方性将流程进行消化修正 流程转化为分项设计计划，配以监控模式 细化节点的操作和成果描述 流程是否在实施—-总部很关注 流程理清了思路，但很难被操作者直接实施—形式不是最好用，没有匹配的管理监控形式，本地化，节点细化。。。 想实施，还要做那些事？ 一线公司设计部急待解决的问题 提高职员的专业操作能力 一直是最棘手的问题 操作能力不足体现在哪些方面？不知操作的详细过程、习惯于别人给安排，专业判断力差又不做基础思考，操作经验积累和资源利用方面弱，不善于沟通，对多种表格烦。。。 通过什么办法提高？ 将大事描述为易做的、排序的小事-计划来做 将专业操作经验转化为对分项设计计划中节点的竖向和水平描述 充分积累和利用资源 传帮带解决应变能力，增加美学培养 一线公司设计部急待解决的问题 合理的架构解决分工、监控和绩效考核 决策层：工作任务下发、技术决策 监控层：用分项设计计划对执行层进行监控、考核并完成报表 执行层：依照分项设计计划完成任务成果 影响到整个部门的运作效率 不同职位的人到底该做什么？ 通过什么方式使工作与绩效考核挂钩，起到正面作用？ 一线公司设计部急待解决的问题 将设计融入公司的专业集成 平台：项目总体开发计划 总计划的设计节点作为设计计划的重要节点 细化的分项设计计划的接口时间及交接关系与其他专业计划同步 与相关部门之间接口的处理不当使我们经历了不少委屈和教训 怎样将设计和其他部门融成“专业集成”？ 一线公司设计部急待解决的问题 贯彻实施总部的设计流程 合理的架构解决分工、监控和绩效考核 提高职员的专业操作能力 将设计融入公司的专业集成 根据地方性将流程进行消化、修正 流程转化为分项设计计划，配以监控模式 细化节点的操作和成果描述 平台：项目总体开发计划 总计划的设计节点作为设计计划的重要节点 细化的分项设计计划的接口时间及交接关系与其他专业计划同步 决策层：工作任务下发、技术决策 监控层：用分项设计计划对执行层进行监控、考核并完成报表 执行层：依照分项设计计划完成任务单 将大事描述为易做的、排序的小事-计划来做 将专业操作经验转化为对分项设计计划中节点的竖向和水平描述 充分积累和利用资源 有效解决问题的方式------ + 根据一线公司地方性将流程进行消化修正 设计流程转化为分项设计计划形式 细化节点的操作和成果描述 平台：项目总体开发计划 总计划的设计节点作为设计计划的重要节点 细化的分项设计计划的接口与其他专业计划的接口同步 决策层：工作任务下发、技术决策 监控层：用分项设计计划对执行层进行监控、考核并完成报表 执行层：依照分项设计计划完成任务成果 将大事描述为好做的、排序的小事-计划来做 将专业操作经验转化为对分项设计计划中节点的竖向和水平描述 充分积累和利用资源 流程转化为计划 --解决流程实施 细化计划节点的操作描述 -- 指引专项操作 加入完成情况栏并按月截取 --便于监控和考核 各专业计划的节点接口同步 --实现专业集成 管理监控 实施计划 成都公司设计部的 管理监控架构和实施计划 管理监控架构：决策层—监控层—执行层 部门经理： 设计总监： 副经理： 项目管理秘书： 主管、专业师： 专项负责人： 公 司 技术与思想沟通 任务下发，管理沟通，考核 任务下发，过程监控与指导，考核 接受任务，上交成果 岗位职责和分工决定了部门的方向和发展 协助制定部门工作任务和人员安排 协助完成实施计划并解决落实问题 用实施计划进行过程进度监控并预警 报表、考核单外部事务交接 岗位职责决定了落实效率 制定实施计划、完成月报 用实施计划完成专项工作成果 与专项工作相关的事务工作和外部技术交接 接受经营任务，确定工作和人员安排 日常管理和人事考核 专业和管理规范的修订和不断完善 专业专业把关和过程沟通 岗位职责决定了专项成效 技术决策 下发任务，制定实施计划 接受公司任务，确定部门工作安排 转化为任务单，向执行层下发 接受任务单，完成专项实施计划