一沃尔玛中国从“水土不服”到“入乡随俗”的战略调整.docVIP

沃尔玛中国从“水土不服”到“入乡随俗”的经营战略 2006年第一季度，全球最大的零售 业巨头沃尔玛宣布将大力拓展中国市场， 计划在中国开设约20家新店，并且在今 后5年内将招募中国员工15万名。而沃 尔玛目前在中国地区拥有58家分店，约 3万名员工。 沃尔玛收购好又多，门店渔网式扩张 在经历了疯狂的抢位圈地和倒闭风潮之后,中国零售业正步入并购时代。沃尔玛希望通过并购好又多再中国扩大更大的零售市场。2007,世界最大的零售商沃尔玛低调宣布购买中国好又多商业发展有限公司(BounteousCompanyLtd.)35%的股权.此次并购涉及金额10亿美元,被誉为”中国零售业的第一大并购案”,除了收购好又多35%的股权外,并购要点还包括未来3年,好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改,清理整改完成后,沃尔玛将会增持至控股或100%收购。 那么下面我们来看看沃尔玛并购好又多给其带来的市场优势体现在哪几个主要方面　： 　其一、门店资源优势. 　尽管沃尔玛在中国市场拥有门店达73家,但其在分布上却呈不合理状。并购好又多后,沃尔玛将会获得大量的门店资源，以广州为例,虽然沃尔玛尚未有店面,但好又多却拥有10余家店面,并且在广州市场占据了市场第一的位置,正好弥补了沃尔玛门店的不合理分布. 　　其二、供应商资源优势.据相关资料统计,沃尔玛在中国市场的年采购量大约在200亿美元左右,并以20%的速度在增长,而好又多在中国市场拥有101家门店,其背后拥有一支强大的供应商团队来支撑,作为企业的商业机密,好又多很大一部分供应商资源是沃尔玛梦寐以求的,二者合并所带来的供应商资源共享效益将是巨大的. 　　其三、信息、物流资源优势.沃尔玛先进的信息系统和物流配送名满世界.但在中国市场,由于长期以来沃尔玛门店数量不能形成规模,以至于其信息系统和高效物流尚不能发挥其功能的十分之一.并购好又多门店后,沃尔玛门店数量将达近200家,其信息系统和高效物流配送体系将凸现其强大功能. 　　其四、市场运作优势.长期以来,沃尔玛经常被业内人士用于家乐福相比较,以凸现沃尔玛对中国市场”本土化”程度不够,但与此相反,10余年来,好又多在大陆的市场的发展经验可用”机智灵活、八面逢缘”几个字来形容.二者的合作一定程度上可为沃尔玛带来更多的市场运作启示. 沃尔玛中国摒弃“农村包围城市”向市区挺进 沃尔玛在进入中国长达五年里一直蜗居于华南的深圳，东莞，厦门等城市，而且大多数店铺选在相对偏远的城乡结合部，为了我突破这一层不适合中国的传统化选址方法，沃尔玛开始在选址上放弃了在郊区选址的模式，开始想老多手家乐福学习往市中心走。沃尔玛开始在2003年开始进入我国最大的两个城市：北京、上海。其后，沃尔玛在沈阳，贵阳，南宁，西安的新店都是选在了市中心。 2005年沃尔玛北京知春路，宣武门分店都位于城市的中心地带，这已经是新开的第十三家分店了。宣武门购物广场的高调开展，再次展示了沃尔玛兵器“农村包围城市”的美国模式，转变策略“挺进市区”。 2007年，地处西安钟楼商圈中心地带的新骡市商业步行街终于进入收尾阶段，并预计在7月份全面开街。零售巨头沃尔玛超市早早装修完毕，时刻准备开门营业。 西安作为西部地区的主战场之一，沃尔玛的挺进势必会改变目前的市场格局。 与供应商妥协 如何处理同供应商之间的微妙关系?这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。沃尔玛成功的一个重要措施就是不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。对供应商而言，他们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有长期的人际纽带，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。 在执著地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，沃尔玛在美国所坚持的许多准则，在中国不得不面临着“屈服”的命运。针对中国供应商、制造商数量多，规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛改变在美国一贯奉行的直够原则，与中国零售商合作。沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。获得更高层次的竞争优势。 沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，它拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。对于许多已经习惯中国固有商业环境的厂商而言，这是一次被动的变革。 2010年10月18日，淘宝商城开始推进其“网上超市”的项目。 对于在中国推广“网上超市”这种模式，零售霸主沃尔玛同样表现出极大的兴趣。据《金