海氏评估法（汇总）.docxVIP

岗位价值评估评分 指导手册 岗位价值评估评分 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。 由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难 题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 一、 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能： 要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 等级 说明 举例 A、基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规 则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有 使用专业设备的能力。 人力资源助理、秘书、客户服务 员、电气技师 D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统 需要应用一些技术知识（非理论性的）。 调度员、行政助理、拟稿人、维 修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所涉及的相关 技术有相当的理解，或者对科学的理论 和原则有基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、 人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。 人力资源经理、总监、综合部门 经理、专业人士（工程、法律等 方面） G、精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家 注：技术型岗位由 E 等起评。 2、管理技巧： 在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。 等级 说明 举例 A、起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活 动的影响。 会计、分析员、一线督导、一 线经理、业务员 B、相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门 的协调等。 部门主管、执行经理 C、多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定 的影响。 助理副总、副总、事业部经理 D、广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响。 中型组织 CEO、大型组织的 副总 E、全面的 对组织进行全面管理。 大型组织的 CEO 3、人际关系技巧： 该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多 方面来综合评判。 等级 说明 举例 A、基本的 在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。 会计、调度员、打字员 B、重要的 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人 的行为、改变他人的观点或处境。 订货员、维修协调员、人 力资源助理 C、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 级。 人力资源经理、小组督 导、大部分经理、大部分 一线督导、CEO 二、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境 评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 等级 说明 A、高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的 协助。 D、标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的 有明确规定的框架。 F、广泛规定的 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考， 有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 等级 说明 A、重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 B、模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 C、中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 D、适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 E、无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。 三、承担的职务责任 1、行动的自由度： 该职位能在多大程度上对其工作进行