案例一：齐鲁石化物资部门的库存管理办法.docVIP

案例一：齐鲁石化物资部门的库存管理办法 强化资金使用管理，调整库存物资结构，减少储备资金占用，是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节齐鲁石化物资管理部门采取了缜密的措施： 一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定颠，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仓利库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济责任制挂钩并加大奖励力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。 二是调整库存物资分析，查明责任，责任到人；为了保证生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指杯，层层落实，限制完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2000年1～4月份就降库存900余万元。 三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效的进货时间，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而达到了以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，各企业增加了实质性的经济效益， 通过这些措施，齐鲁石化公司1999年全公司储备资金平均占用(不含储备原油)比199６年下降了27977万元，姿金周转加快了53天，见表9—5。 表9—9５ 公司储备资金周转表 (单位：万元) 　　　　　年度 资金平均占用／元 周转天数 　　　　１９９６ 　　　７７９７０ 　　　　１３０ 　　　　１９９７ 　　　５７４６５　 　　　　９９ 　　　　１９９８ 　　　６１６８４ 　　　　１０４ 　　　　１９９９ 　　　４９９９３ 　　　　７７ 同时，该公司还紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力。１９95年以前齐鲁石化公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达到21亿元，储备资金占用达11．33亿元，其中3年以上无动态物资2888．66万元．5年以上无动态5730．63万元，两项合计8000多万元，宄其原因是因为多头采购和重复储备造成的。为此，齐鲁石化公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的“Y”型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓“双向控制”是指各单位在对外进行采购物资前，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从“物资流”和“资金流”双向控制的有效结合，防止随意改变资金用用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。 案例二：青啤集团的现代物流管理 青啤集团引人现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了３９ ００万元。青啤集团从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是青啤集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使青啤集团在组织生产和销售时遇到很大田难。 1998年第一季度，青啤集团以新鲜度管理为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过３０多万吨，但库存就高达３万吨。限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”作为目标，先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流渠道的具体做法和规划方案。这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。 青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青啤集团注册成立了具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的卖方，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP