工作范文e薪酬设计.pptxVIP

　目 录第一部分 薪资战略定位 （10分钟）第二部分 3E薪资设计原则（20分钟）第三部分 岗位测评（20分钟）第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时）第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践（2.5小时）第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解和批判薪 资 的 战 略 定 位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度留 才 率业绩成长人力资源制度员工满意度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度员工生产力利 润①顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%②满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍Equity （公平、均衡）外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。外部均衡性示意适合企业战略人力资源设计执行三种企业战略精湛运做战略产品领先战略客户亲和战略Stacy Adams 的公平性理论分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。 岗 位 测 评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。岗位测评方法岗位测评的四种方法 工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point 岗位要素选择的标准投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求产出对企业影响决策之影响岗位要素举例投入 :限制 :产出 :岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制因素 3 = 解决问题能力因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业影响因素 5 = 计划组织能力因素 6 = 对企业影响岗位价值=因素一 ：职业技能因素二 ：沟通技能等级评 级 依 据1对最终产品质量有很大的直接责任的岗位2对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位3对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位4对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位5对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位6对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位7对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位8对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位9对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位质 量 责 任 评 级 标 准等级评 级 依 据1产品品种规格达10种或以上，质量要求严格2产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求3产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格4产品品种规格少于10种，质量有一定要求5产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格6单一产品，质量有一定要求7单一产品，质量要求不严格8有产品，但无质量要求9无产品品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原