第4章团队冲突.pptVIP

（4）迁就(accommodating) 如果一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上—迁就，它指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 例如：愿意牺牲自己的目标使对方达到目标：尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 Organizational Behavior 　　第九章 群体概述 第四章 团队冲突 Organizational Behavior 本章内容与结构 第一节 团队冲突概述 第二节 团队冲突的过程和管理 第三节 团队冲突的处理方法 引导案例： 我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组，对口的美国项目组（总部）抽选了我们项目组的3名成员到美国培训，还有3名成员留在国内。 我们一行3人培训回来，有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训，其中负责培训的成员在业务上比较认真到位，但在人际交往上存在较大的个人主义和自我优越感，缺乏与他人的协作精神，更倾向于邮件等书面沟通；而被培训成员中有一个比较老资格的人，总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资深经理，有点抬架子。 冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题，在没有和后者进行任何沟通的前提下，直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队，造成后者的很大的压力。 其实，后者所犯的问题不是很严重，只要能够内部充分沟通，就能内部解决，不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。 事后，就该问题在项目会议中有指出和讨论，但问题并没有解决，反而隔阂更深。这种情况改怎么处理？ 第一节 团队冲突概述 一、团队冲突的含义 （一）冲突－－一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 1）冲突必须是双方感知到的； 2）冲突是意见的对立或 不一致，以及有一定程度 的相互作用。 （二）团队冲突 ----在团队内部成员之间，成员与团队之间、团队与团队之间存在互不相容的目标、认识或感情，从而产生心理或行为上的矛盾，引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态，导致抵触、争执或攻击事件。 1、团队冲突的特征 （1）原因的复杂性 （2）利益关系上的对立性或对抗性 （3）对矛盾性利益关系的认知 （4）类型的多样性 （5）行为上的攻击性 2、冲突对团队管理的影响 正面影响： （1）有可能激发组织中的积极变革 （2）可提高决策的有效性 （3）形成竞争气氛，促使员工振奋 负面影响： （1）造成成员心理压力过大 （2）导致人际沟通困难 （3）引起工作效率和工作满意度下降 （4）导致员工抵抗企业变革 （5）造成员工对企业的忠诚度下降 二、冲突理论的发展 1、冲突的传统观点 所有的冲突都是不良的、消极的、是坏事，必须避免，要尽量减少。原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标实现。在20世纪30年代到40年代，这种观点占主导地位。 2、冲突的人际关系观点 对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。20世纪40年代末到70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。 3、冲突的相互作用观点 相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。因此，组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。 刘易斯·科塞(Lewis Coser)的观点 群体内部的分歧和对抗，能够造成一个各社会部门相互支持、相互制约的社会体系。譬如，美国的三权分立制度，总统与国会之间权力分散，互相可以否决，互相制约。 让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄心中的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的反应。这就好比对一个人来说，有时需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总是积在心里。 群体间冲突会增加群体内部的内聚力。例如，战争时期，国家往往表现出团结一致，国内矛盾则会减弱。 两大集团的冲突可表现它们的实力，最后达到权力平衡，防止了无休止的斗争。可见，一定程度的冲突反而可以减少冲突，并求得长期稳定。如美苏之间的核军备竞赛，最后防止了真正的核冲突。 冲突可以促进联合，以求生存。如，国家为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团结起来，企业也可以为了共同的利益结成业务联合体。 因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善于