明的销量增长从哪里来.docVIP

明年的销量增长从哪里来？ －摘自《销售与市场》2004第12月上旬刊，总第178期 虽然许多营销问题的累积，已经直逼到非战略层面突围无以解决，但销售增长仍然是企业的当前大事。品牌与销量、增量与增长、战略与战术其实是互为因果的关系。 那么，明年的销售增长又该如何实现呢？ 我们依然遵循营销的本质，寓认识于实践中，在“过程、方法、细节”中贯穿思路，提供可操作性方法，打开目标通道。 “明年的销量增长从哪里来？”一个牵一线而动全局的新年课题。 一、理念篇 统一石化的副总姚旗说：我们2004年的销售目标是33个亿，大大高于2003年。如何分解是个关键。为此我们公司推行“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点，然后告诉经销商，让他没理由拒绝。 目标不是愿望，工作要能增量 每当制定下年度销售目标时，就到了领导“拍脑袋”，部下“拍胸脯”的时候。销售目标怎么来的？全凭感觉。反正只要大家都完不成，总能找到一大堆理由。这样的销售目标，仅仅是一场数字游戏而已，甚至如同儿戏。 （一）目标是什么，愿望？“基础＋愿望”？逻辑推理？ 某饲料公司，去年实现销售额4亿元，今年的销售任务竟然高达10亿元，除老板外几乎没有其他人相信这个目标能实现。当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“蒙牛自创业以来每年增长率超过450％，我们的增长率只有150％，为什么不能实现？” 对这家企业而言，每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已，老板急于做大做强，就只能定这样的任务，并没有什么依据，也不知道如何实现。先把任务压下去，让业务员们想办法，这是相当多企业的现状。如果运气好，美好的愿望或许有可能实现。可是，好运并不会年年都降临。这样的企业，销售任务最终会变成儿戏，反正大家都没有完成，法不责众。 为什么这么多的中国企业把愿望当目标？因为中国市场不断产生黑马，而黑马的销量增长是不可以用常理推论的，百分之几百的增长很常见。不少黑马年终总结时直说“想不到”！但每年又有几匹黑马呢？没有成为黑马的条件和策略，仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。 稍好一点的企业，制定年度目标遵循“基础＋愿望”的原则。去年的销售额是3亿元，今年增长30％左右，就定4个亿吧！过程就这么简单。其中，3亿元是“基础”，1亿元是“愿望”。至于这个愿望是如何确定的，不外乎三种方式：第一，随大流，大多数企业都是这样的增长率；第二，凭经验，往年也是这样的增长率；第三，不知道如何定，但总得定个数吧，50％的增长太难了点，10％的增长太低了点，就取个中间数吧！这样定销售目标的企业，所占比例最大。 基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。第一步是“潜量分析”，即市场增量空间在哪里；第二步是研究资源和政策投入，即增量空间有多少属于本公司；第三步是目标分解，目标分解不是硬压，也不是讨价还价，而是有理有据，没有理由拒绝；第四步是保证措施，即确保增量空间能够实现。 每年年初的任务分解是一件头痛的事，强势管理者的做法是“硬压”：“任务就是这样了，不想接受也得接受，自己想办法完成吧！”弱势管理者会遭遇部下的“抵抗”，免不了会有一番讨价还价。讨价还价不是坏事，如果确实能够讲出还价的道理，并让管理者无法拒绝，就说明部下对市场状况比较熟悉。按照潜量分析法形成的任务，业务员和经销商没有理由拒绝。 潜量分析和任务分解做得好，可以成为年度最好的培训。年度营销计划也就自然而然地制定出来了，没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。 （二）做对销量持续增长有贡献的工作 有些业务员辛苦一年，销量不仅没有上升，原有销量也没有保住，只有苦劳，没有功劳。这些业务员通常陷入了下列3个陷阱： 陷阱一：业务员工作围绕促销转，月度工作计划就是促销计划。促销发展到现在，只能提升短期（通常指月度）销量，不能提升年度销量。只能维持销量不下降，不能保证销量提升。只有持续不断的提升老产品的铺货率，只有持续不断的铺新产品，才能提升销量。 陷阱二：销售工作围绕问题转，通过解决问题维持销量。今天到甲地解决窜货问题，明天到乙地解决催款问题，后天到丙地解决价格问题。如此反复，跑细了腿，磨破了嘴，提升销量的问题没有真正解决。 陷阱三：主要时间花在经销商及来往于经销商的路途上，对提升销量没有任何帮助。只要业务员管理的经销商或县级以上市场超过5个，业务员的主要时间和精力一定花在来往于经销商的汽车或火车上，到经销商处也只是走马观花式的“视察”而已。 我们建议，业务员每天早晨规划一天的工作时，一定要问自己：我应该做哪些工作才能提升销量？业务员每天晚上反省自己的工作时，一定要问自己：我今天做的工作是否对销量增长有贡献？ 营销管理人员检查工作或召开销售会议时，不要只听业务员抱怨市场问题，一定要仔细检查每个业务员每天干的每一项工作，看看这些工作是否对销量增长有贡献。只要干的是对