格林美领导力上课讲义.ppt

3-2-3、培训渠道选择：内部还是外部 GE克劳顿村：75%师资来自内部。 红塔集团：50%师资来自内部讲师——内部讲师资格体系、讲师荣誉与激励。 内部讲师--侧重于提供企业内部已经掌握的知识如： 职业技能培训； 新人入职培训； 企业文化培训。 外部讲师--侧重于企业需要的新知识如： 厂家提供的新设备知识技能培训； 经理人素质提升培训； 营销队伍培训； 研发人员培训。 （续上页）内部开发还是外部采购？ “基础人力资本”课程： 价值低、通用程度高。如操作维修人员的通用机械电气知识、营销人员的营销基础知识。尽量采取购买“成熟标准产品”的方式。 “必备人力资本”课程： 价值高、通用程度高。如管理人员的通用管理技能、品牌经理的品牌管理技能。采取外部采购、内部讲师讲授的模式。 “核心人力资本”课程： 价值高、通用程度低。即内部“KNOW-HOW”课程，包括企业文化课程、独特经营模式所需的关键能力相关课程。如红塔设备操作维修类员工的KNOW-HOW课程、烟草农业技术种植辅导技能课程、区域营销经理的“案例分析”课程。建议实行自主开发和内部讲师授课。 （续上页）如何进行外部采购 量身定做还是标准化产品： 通常量身定做的成本非常高，许多机构实际采取的方式是“模块化组合”的产品而非真正意义上的量身定做。 建立优质而稳定的供应链： 建立培训资源库，包括机构和师资，能力与特点； 与有限多个机构建立长期合作关系，有利于需求理解、成本控制与品质的源头控制。 3-2-4 如何提高培训成果转化力 使培训内容与实际工作环境尽可能接近，如设备使用与维修专业的培训，应当使用实际工作同类型的设备。（同因素理论） 个人有意识、主动地把握和创造应用新知识新技能和新行为方式的机会。 直接主管鼓励员工在实际工作中应用培训成果，并为他们的应用提供机会、创造条件、解决困难，跟踪应用进展，评估掌握程度。 行为方式培训转化最难：原因—心理和习惯，深层素质本身难以改变；对策—目标管理、支持网络、激励机制。 3-2-5 如何评估培训效果 培训评估阶段三步骤 效果评估 问题及原因分析 改进措施 效果评估：评估哪些方面（柯氏四级评估法） 反应：学员满意度——满意度调查 学习：对新知识技能的掌握程度——笔试或样本测试 行为：在实际工作中应用的行为——BARS或BOS 结果：成果转化的实际效果——绩效评估 注：后两级指培训成果的转化，更为重要，但也更难以衡量。 4、中层成长瓶颈 中层成长不起来，一旦高层有空缺，就想外部引进。主要原因有三： 一是大多数老板没有给足够的责任压力，有问题找老板，老板插手过多，中层就不思考； 二是制度原因，制度不鼓励干部承担风险，不干比干错了保险； 三是培训方法有问题，学习与实践脱离，个人学习与团队成长脱离。 5、发育职业经理人培训体系的思路 培养干部队伍的两种观点 “市场”与“计划”，两手都要硬！ 市场之手：岗位竞争（自然选择—物竞天择、适者生存） 计划之手：人力资源规划、培养计划 6、如何使用“看得见的手”培养经理人 基于继任计划的培养计划 以OFFJT为切入点（行动学习） 以OJT为核心 培养与管理相结合 6-1 寻求OFFJT的突破 OFFJT的流程：组织分析-任务分析-人员分析——培训需求——培训内容——培训方法——培训渠道——培训计划——培训实施。 分层实施 GE的案例 红塔的案例 案例： 红塔经理人分层培训课程 把干部的OFFJT（脱岗培训）分成“高中低”三个等级，分为初级班、中级班与高级班。 初级班学“系统知识”，选择MBA的九门通用课程，包括①财政金融、②管理原理、③发展战略、④经营或营销、⑤法律、⑥组织行为学、⑦人力资源管理、⑧统计、⑨财务；补全企业干部的知识体系，拓宽思维规模。 中级班学理论知识，选择管理学的若干本“原著”，如德鲁克的《管理－任务、责任与实践》，西蒙《管理行为》，巴纳德《经理人员的职能》；结合产业发展史，研读中外成功企业的历史，提升企业干部的心智模式。 高级班学习更为广泛的知识，如社会学、心理学、经济学、哲学、历史、艺术与文学等等；提高企业高级管理干部的情操与修养。 通过初级班者，才能进入中级班、高级班学习与训练。 案例： GE克劳顿村的OFFJT CEO 发展阶段Ⅱ：新任经理发展项目。招募人员、评估绩效、开发激励下属、团队建设等 发展阶段Ⅰ：新进人员领导力训练营。3个月。全球竞争、GE赢战略、主动求变价值观。价值观考试。 发展阶段Ⅲ：高级职能项目。面向职能经理，市场营销、财务、信息、HR、工程与制造、变革、领导力提升…… 发展阶段Ⅳ：高级经理项目。5-8年分3次完成，初级（MDC）-中级（BMC）-高级（EDC）。每期4-3周。 发展阶段Ⅴ：执行层研讨会。定期举行，就若干新问题和全公司范围的问题进行数天研讨，CE