XX集团后备梯队管理制度.doc

精品文档 . 精品文档 . xx 集 团 后备梯队管理制度 ZD/ZW-HR-2013-000 部门： 编写： 审核： 批准： 日期： . XX集团后备梯队管理制度 1 目的 为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。 2 适用范围 本制度适用于集团公司与所属单位员工。 3 职责 3.1 集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 3.2 子公司可参考此制度实施。 4 储备级别 4.1 分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。 5 储备原则 5.1 选有所用原则：进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。 5.2 持续性原则：后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。 5.3 共同培养原则：培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 6 后备人才梯队储备程序 6.1 甄选程序 6.1.1 报名：由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。 6.1.2 甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。 b.职业性向测试：DISC性格测试和工作量表测试。 6.2 梯队选择标准 储备级别 储备干部后备梯队人才库 中层主管后备梯队人才库 高层主管后备梯队人才库 来源与资格条件 储备干部 主任/副主任级人员 经理/副经理： 车间主任： 考核 1、无重大违规事件； 2、一年内绩效考核结果不得有“甲”两次以上 3、参加工作成绩 1、无重大违规事件； 2、一年内绩效考核结果不得有“甲”两次以上 3、参加工作成绩 1、无重大违规事件； 2、一年内绩效考核结果不得有“甲”两次以上 3、参加工作成绩 晋升/晋级 公司基层主管岗位空缺时优先替补权 公司中层主管岗位空缺时优先替补权 公司高层主管岗位空缺时优先替补权 7 后备人才梯队储备培养实施 7.1 培养原则 7.1.1 人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性。 7.1.2 培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 7.2 实施方式 7.2.1 培养模型：以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。 7.2.2 具体培养方式 培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 储备干部 中层梯队 高层梯队 教育培训 课堂培训 公司安排 《培训总结表》、转训次数及质量考核 运用内外部资源进行管理类、技能类、财务类等相关课程的集中学习与研修。 ● ● ● 外部考察 公司安排 提交考察报告、转训次数及质量考核 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等促进各项创新实践在公司的落地。 ● ● ● 导师辅导 一带多 导师辅导 公司安排 提交导师辅导记录 “一带多”，即每名管理人员至少带一名间接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名间接上级作为其职业辅导人。 ● ● ● 高层示范 公司安排 提交谈话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话 ● ● ● 7.2.3 教育培训 教育培训以公司内部培训为主，相应的培训体系见附件1。 1.储备干部后备梯队人员需要完成职称初级类和主管主任级类所有训练课程 2.中层后备梯队人员需要完成职称中级类和主管经理级类所有训练课程 3.高层后备梯队人员需要完成职称高级类和主管副总级类所有训练课程 7.2.4 导师辅导（视实际情况开展实施） a.导师来源 a1.集团公司副总级（含）以上员工担任中层和高层后备梯队导师，是所带后备梯队人员的直接负责人。 a2.集团公司经理级员工担任储备干部后备梯队导师。 b.培养方式：后备梯队个人发展计划考核表（见附件）+外训，针对不同梯队，导师制定不同的培养方式。 c.队伍数量:每个导师所带员工数量为3-5名。 7.3 过程管控 7.3.1 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。 7.3.2 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管。 7.3.3 考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 7.4 培养考核 7.4.1 考核指标：个人发展计划（70分）、知识态度（30分），详见《后备梯队个人发展计划考核表》。 7.4.2 考核数据记录：分教育培训、导师辅导两大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转