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《创新者的窘境》 （升级版） The Innovator’s Dilemma ; 克莱顿·克里斯滕森 ( Clayton M. Christensen ) “颠覆大师” ; 核心观点：
良好的管理正是导致那些以管理卓越而著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以其向消费者提供更多更好的产品；因为他们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此他们都丧失了其它市场领先地位。; 当IBM主导大型计算机市场时，在技术上更为简单的微型计算机市场 正在异军突起。但是没有一家主要生 产大型计算机的制造公司在微型计算 机市场占据主导地位。随后主导微型计算机市场的公司又错过了台式个人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果公司以及IBM的独立 个人电脑部门。而这些个人电脑市场 的巨头们在操作系统方面最终又输给 了微软。类似的案例在其它商业领域 也层出不穷。; 延续性技术：大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在短期内会导致产品性能的下降。这些技术拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小、而且通常更方便消费者使用。
大公司往往“过分瞄准”市场，花费巨额研发费用追求技术革新，升级产品，他们看重主流消费者的需求，因为边缘消费者的需求太小，往往不能达到大企业要求的利润规模。这就给小企业提供了契机，他们可以把目标瞄准边缘消费者。;; 对于那些在进入市场之前需要得到有关市场规模和财务收益率的量化数据才能做出投资决策的企业来说，他们通常会在面临破坏性技术时显得束手无策。它们要求获得市场数据，并根据财务预测做出判断，但不论是市场数据，还是收入或成本等财务预测实际上都不存在。
你无法对尚不存在的市场进行分析。为开发破坏性技术而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是事关??行的计划。
自认为通晓市场未来的管理者所采取的规划和投资策略，与那些承认发展中市场充满不确定性的管理者所采取的策略存在很大不同。;§ 在小型机构内设立项目来开发破坏性技术。 § 在为破坏性技术寻找市场的过程中利用一些节省成本的方式降低失败。破坏性技术的市场通常都会在不断地尝试、学习和再尝试的过程中得以成型。 § 在开展破坏性技术的商业化运作时，发展或重视这种破坏性产品的属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。; 目 录
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