授权管理的案例分析.pptVIP

谈管理者授权 今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名。车间主任，大学本科学历，29 岁，正规院校相关专业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认 为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入， 对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽 心尽力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。这位 主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出 现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。不知道授权， 导 致形成了“领导干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。面的，挤压着我们，如何从中突围？如何 从以上案例中，可以看出 ： 一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是通过别人来实现自己目标的艺术。作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有关材料显示，在中国，至少有80%以上的管理者不懂得授权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触。 案例：掌握 38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。 当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙? 因为贡献60％的业务，而变成被「盯」的20％主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。 怎么挤牙膏最省力? 陈之逵自问自答，当然是从前面啊! 他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶! 很快地，就会有愈来愈多人加入。陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫「小leader」。 案例：掌握 惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80％的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好! 他笑着说。 案例：掌握 这说明什么？ 掌握20％的策略，授权80％的细节 授权的时机: ? 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。 ? 想培养接班人，在商量基础上授权。 ? 完成特定任务后，向下一目标挑战时。 授权三要素： ? 工作指派：除工作性质、工作范围外， 更要明确所要求的工作绩效。 ? 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。 ? 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责， 而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。 授权的方式： ? 充分授权 ? 不充分授权 ? 弹性授权 ? 制约授权（+辅导） 集权与分权： ? 经营决策权集中于上层 ? 中下层有较多决策权 ? 对下级控制多 ? 上级控制少、目标管理 ? 统一经营、统一核算 ? 统一规划下独立经营、 独立核算 完全集权 完全分权 不授权 授权 集权制 分权制 权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层 主管保留绝大部分权力 第二层 下属行动前，应得主管批准 第三层 下属自取方法，定期向主管报告 第四层 下属不用经常向主管报告 ※当企业渐渐接