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阿里巴巴集团业务部管理细则 PAGE 1 PAGE 1 阿里巴巴集团业务部管理细则 阿里巴巴集团业务部管理细则 文件名称 阿里巴巴业务部管理细则（试行） 文件编号 页 数 共 7 页 文件版本 V2.0 生效日期 2018年10月9日 编 写 人 王政 审 核 签 发 目录 TOC \o 1-2 \h \z \u 第一章　总则 2 第二章 业务目标 3 第三章 业务部管理架构 4 第四章 薪酬标准 6 第五章 日常管理 9 第一章　总则 根据公司加强业务部门内部管理的要求，为激励业务部全体成员主动，积极地争创效益，扭转现阶段公司销售业务的低迷，确保公司生存和持续发展，提高公司市场战斗力，特制定本管理办法。 本细则是针对业务工作的细化，阐述了新的业务部组织架构、业务业绩的薪资以及实施销售业绩激励的具体办法。 本细则适用于公司业务部人员，包括业务部经理、业务员。 第二章 业务目标 战略目标 2014年下半年的工作重点定位为“组建开发小组，迅速占领上海终端市场；规范全国渠道经销竞争规则；加强与品牌终端的合作，提高品牌影响力。争取2014年底实现业绩比上半年增长20%。 业务部总体目标 上海终端市场的全面开发，组建终端市场开发小组，逐步推进，实现xxxx品牌有偿用品在上海本地市场的绝对占有优势。 简化业务部日常管理流程，摆脱条条框框的束缚，业务部全心投入销售工作，强调真实有效的沟通，形成部门之内和部门之间的良好沟通，快速反应的管理体系。 规范现有市场销售体系和价格体系。 形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品纳入业务考核体系，成为利润增长点。 业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。 加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度：每天业务经验交流和问题总结，每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，建立开诚布公的沟通，评判机制等。 第三章 业务部管理架构 基本准则： 销售部实行部门经理负责制。 市场开发组与客户维护组的周期性对接。 考核指标： 销售主管以总体业绩增长为考核指标。 市场开发组以新开发客户销售额为指标 客户维护组以月增长率为指标。 客户经理以市场信息收集和应急处理售后问题的能力为指标 业务部岗位职责 图1：业务部组织构架以及日常工作任务优先级管理 业务部管理流程 销售主管每月激励方案促进市场开发组开发，月底开发组统计销售新增。 销售主管每月通过增长率考核客户维护组，月底销售上量统计，行政考核。对于大客户流失等严重问题报销售主管出差拜访。 市场开发组每月搜集信息如同行价格、政策等汇总给客户经理做分析报告，交销售主管，抄送采购部。 客户维护组遇到产品质量、发货环节出现的问题每日汇报给客户经理，客户经理信息反馈，并与其他部门协调 销售主管出差期间，日常管理由客户经理代为执行。 图2：业务部管理流程图 第四章 薪酬标准 业务部员工职位分级次。具体结构如下表所示: 类别 职位 对应岗位 对应底薪 A 主管级 销售主管 4000 B 经理级 客户经理 3000 M/S 员工级 市场开发组 3500-5000 D 员工级 客户维护组 2500 员工级和经理级职位采用底薪＋个人业绩个人业绩计算方式为：当月第一个自然日到最后一个自然日的累计产品销售金额（除去展架款和换货款）提成＋绩效考核的薪酬体系。主管级职位采用底薪＋个人业绩提成＋团队业绩提成+绩效考核的薪酬体系 个人业绩计算方式为：当月第一个自然日到最后一个自然日的累计产品销售金额（除去展架款和换货款） 业务部员工试用期薪酬体系 试用期工资确定：业务部员工入职时，试用期一个月，试用期发放80%对应底薪，先从市场开发组S1级别做起，选择经销商开发或者酒店开发，一个月之后确定目标岗位，开发组转正或者进入市场组，不合格者淘汰。　　转正标准（满足下列条件之一）： 经销商开发：试用期当月开发3个终端酒店开发终端酒店：首次拿货量满1000元， 开发终端酒店：首次拿货量满1000元，以与酒店签订的并通过公司认可的供货合同为准。 酒店开发：试用期当月开发5个渠道经销商开发渠道经销商：首次拿货量满1000元。CRM系统中6个月未拿货客户亦可视为新客户，三次拿货周期均在半年以上的客户除外。 开发渠道经销商：首次拿货量满1000元。CRM系统中6个月未拿货客户亦可视为新客户，三次拿货周期均在半年以上的客户除外。 市场开发组正式员工薪酬体系 底薪。市场开发组正式员工底薪分级次体系如下表： 级别 标准 底薪 S1 完成月考核量 3500 S2 当月新开发客户7个 3800 S3 当月新开发客户10个 4000 M1 连续两个月完成S3的基础上可评定M1级别 4200 M2 连续