研发项目管理最新版.ppt

影响研发项目效率面面观：积极因素 项目因素 影响程度（%） 项目因素 影响程度（%） 高质量可交付产品的复用 350 正式审查的使用 15 高水平的管理人员经验 65 好的办公室人体工程学 15 高水平的技术人员经验 55 低的项目复杂度 13 有效的方法与过程 35 适度的进度压力 11 有效的管理工具 30 生产率测量 10 有效的CASE工具 27 低的需求蔓延 9 高级程序设计语言 24 10天以上的年度培训 8 质量评估工具 19 开发团队分布集中 8 细的岗位分工 18 高昂的团队士气 7 有效的客户参与 18 分层管理机构 5 正式的成本与进度估计 17 合计 800 研发职业通道与职业定位 工程师 见习工程师 高级工程师 主任工程师 版本经理 项目经理 产品经理 产品线总监 研究部经理 项目经理 部门总经理 研究管理部总监 高级技术专家 技术专家 资深技术专家 中级系统工程师 初级系统工程师 高级系统工程师 技术类职业发展通道 职能管理 产品管理 领域发展 系统发展 技术管理职位 技术开发职位 技术VP 如何培养项目经理 ·周边部门锻炼； ·参加相关知识和技能培训； ·与一些具体有你想学习的技能的资深经理进行探讨； ·自我批评总结，不断学习总结； ·最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子； 结束 此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！ 项目报告机制（适用于复杂研发管理体系） 研发管理委员会 项目管理部 产品总监 产品经理 项目经理 质量部经理 QA经理 QA 项目状态 报告 质量报告 项目报告机制（适用于小规模研发管理体系） 研发总监/产品经理 项目管理部 项目经理 PQA 项目状态 报告 质量报告 重点项目 多项目状态 报告 审计项目 管理项目计划的变更 YES 请求者 创建PCR 项目经理 PQA 项目组 PRB PCR预审通过 通知PCR需求评审 收集评审结果 提交批准 PCR批准？ YES 需要PRB批准？ PRB批准评审 NO NO PCR拒绝 PCR批准 NO 评审 何谓风险 ·风险的定义； ·风险与问题； ·为什么不能指望“碰运气”？ 问题 议题 风险 时间 现在 风险管理模型 项目风险库 01项目组 跨项目风险管理 02项目组 03风险处理责任人/项目组 04风险管 理员 05公司项目管理部 风险响应计划 如何全面识别风险 ·风险标识的常用方法 -历史经验数据、风险数据库； -头脑风暴/专题讨论会； -专家建议法； ·实践要点 -强化风险意识； -项目组的全员参与； -选择适当的时机； -经验和教训的积累； 风险的分类与分级 市场/客户风险 技术风险 财务风险 制造风险 采购风险 项目管理风险 产品级风险 项目级风险 产品经理、 PDT经理负责 版本经理、SE、 核心组成员负责 需求风险 设计风险 实现风险 验证风险 资源风险 研发项目的主要风险 ·技术不成熟； ·不实际的进度； ·人力资源损耗与变动； ·太多的需求变更和需求膨胀； ·项目管理能力匮乏； 风险评估 ·风险发生的概率； ·风险的影响度； ·风险指数（Risk-exposure）； -风险指数=风险概率*风险影响度 M H H L M H L L M 概率 影响度 H M L L M H 风险响应计划 ·在项目计划阶段开始进行风险管理工作； ·根据优先次序处理风险； ·为主要的风险指派风险责任人，制定具体措施来处理风险，并跟踪风险进展； ·确定风险的规避措施和应急措施； 风险响应的策略 ·规避/缓解； ·储备； ·转移； ·接收/忽略； 风险响应计划模板（简化版样例） 序号 风险描述 风险等级 风险响应措施 风险应急措施 责任人 当前状态 1 不能满足高性能要求 高 ·用原型向用户说明预期的性能； ·使用知识数据库的技巧提供性能； ·对性能需求列出评审检查表； ·不断研究和改善性能； ·使团队意识到需求； ······ ·考虑降低性能需求； ·评估项目计划延期； ·协调技术专家专题 攻关； SE OPEN 2 不可能达成的时间表 高 ·项目避免在完成需求规格前以决定日程安排； ·在上游时期进行寻找和更正时间的检讨； ·在项目进行中数次重新估计时间表； ·积极追踪项目进度，确保时程延误及早发现； ·当整个项目花费的时间比预期要久时，阶段性 完成的做法可以让部分功能先被完成； ·进行计划变更，通 告相关人员； ·协商项目最终交期； PM OPEN 监控风险 ·包括实时监督和更新发现管理计划； ·识别新的分析并更新计划； ·确保新的风险在计划中得以体现； ·风险的升级； ·预留风险的缓冲时间（10%~15%）； 加快项目进度的主要方