某控股集团组织建设报告.pptVIP

(二) 广厦控股总部与直管企业7、攀成德认为，控股总部与直管企业在以上核心管理环节上权责划分如下: (二) 广厦控股总部与直管企业8、控股总部对直管企业管控核心内容小结 战略制定：由控股总部与直管企业共同制定发展战略规划，直管企业不得自行制定； 经营计划确定：由控股总部与直管企业共同制定年度经营计划与经营目标，直管企业不得自行制定； 预算制定：由控股总部与直管企业共同制定年度预算，直管企业不得自行制定； 经营指导：控股总部对直管企业进行实时业务监控与协助进行业务拓展，直管企业进行业务拓展必须经控股总部审批通过方可实施； 财务管理：控股总部对直管企业财务状况进行实时监控，在融资环节予以更大支持； 人事控制：控股总部对直管企业经营班子其他成员业绩考核有审批权与奖惩调整权。 集团公司对下属企业管理 由于广厦控股产权制度改革尚未完成，行业集团与区域集团拆分情况尚不明了，因此，目前不能对集团公司与下属企业管理模式进行准确剖析与界定，攀成德建议，可根据集团公司特点进行管控模式选择: 以行业管理为核心行业集团与以建筑、房地产为主业区域集团采取运营管理为主管控模式，具体可借鉴广厦控股对直管企业管理模式； 兼顾主业发展与多元化投资区域集团（例如东兆长泰投资有限公司）可同时借鉴广厦控股两种管控模式，根据下属企业不同性质区别对待； 在产权制度改革完成后，应尽快明确各集团公司管控模式，以保证广