工厂经营计划书.docxVIP

工厂经营计划书 【工厂概况】 SMT FUJI CP4 2 台 产能： 50 万点/24H 七温区回流焊 1 台 DIP 插件线 1 条 10 米 波峰焊 1 台 关键词：稳步经营 持续发展 RE ：关于工厂的经营计划书 经营工厂有很多方面的事情需要考虑， 有些事情是相互影响， 在很多公司看到大家相互推卸责任， 将公司利益置于一边。 有些公司虽然没有这么明显， 但是暗流涌动。 深圳人才市场调查结果显示 近 30% 的人跳槽就是因为管理团队很难合作下去，另有一部分人一进去做不了多久就离开了也 是基于这样的原因。管理架构与职责分工是管理一个工厂基础，我将其比喻为一座房子的框架， 框架建好以后的其它的工作就好开展了。 人员配置 生产主管 1 人 职能：生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、 PMC 1 人 职能：生产指令的下达、客户沟通协调交期、物料进度的跟进 SMT 技术员 2 人 职能：贴片机的编程、贴装工艺问题的分析与处理、 SMT 设备（含 DIP 波峰焊）保养 SMT 拉长 2 人 职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督 生产技术员 1 人 职能：作业指导书的制定、工装夹具的制作、生产工艺问题的分析处理、 作业员的技能培训 DIP 拉长 1 人 职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督 品质拉长 1 人 职能：管理 IQC 、IPQC 、在线 QC （有企业划归生产部管理，我推荐归品 质部管理，如果对此设置有问题我可以阐明我的理由） 、处理客诉、对所有 QC 人员进行技能指 导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高管理者汇报品质问题 （为什么不向生产主管汇报呢？主要是生产主管还要承担着生产交期的压力， 很多时候不能全面 的为公司着想的， 只想到了自己部门的利益。 公司最高管理者会从多角度衡量品质与交期的双重 压力，作出合理的决策。 ） 文控员 1 人 职能： BOM 、ECN 等工程资料的分发 /归档等整理工作及日常报表的统计整 理工作。 作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。 作业人 员的数量与加工产品的质量也是有很大关系， 在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要 求。这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。 在很多小型的来料加工厂忽视 QC 人员的配置， 导致结果很不理想。 来料加工厂是依靠品质与交 期的迅速、 灵活而生存的， 因此不可以忽视 QC 人员的配置。 有的时候机器设备或生产工艺达不 到客户的品质要求的时候至少可以让 QC 将不良品挑出来保证交货品质（ 这样做不是说以后什么东西都挑选出货， 主要是在面对交货压力与质量压力不得不作出一个决策 时，为后面的改善赢得时间 ），从而保证公司形象， 不至于因品质要求而失订单。 一些外资企业外包生产时规定加工厂的 QC 人员最少要占总员工数的 15%~20% （含在线 QC 数量），我们可以将这一数据作为参考。 薪资体系 薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题，良好的薪资体系是企业持续发展的基础。 小型 企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较， 但是也不能太差了。 薪资水平在太低很难招到工人， 一旦有熟练有新的发展要辞职， 工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题， 得不偿失。 薪资 体系的设计要考虑到以下几个方面： 1、 鼓励员工为企业长期服务，一般员工为企业服务三年就不错了。可以设定一个工龄工资， 以此来鼓励员工长期为企业服务，工龄工资可以设定 20~50 元/年。 例如：一名员工 18 岁进厂，三年以后他就是 21 岁了。如果三年后他还没有长进，不能被委以 重任的话， 基本上可以淘汰了， 如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇， 这时该员多半会 走的。如果他不走， 一定是胸无大志的一类人， 安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。 2、 薪资水平的设定是一个很大的挑战。 一般意见认为不要低于工厂周围 1 公里范围内的工厂 员工的平均工资就可以了。 也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考， 但是不能忽视企业所 处的地理位置及当地的生活水平等因素。 3、 薪资激励是一个双刃剑，不要陷入奖励怪圈内。浮动式的工资比固定式的工资要好一些， 对于人来说有变化才会有感觉的。 工资一调整成本就上去了， 众所周知由于目前的国人素质在国 内降工资是不可能行得通的。 奖金就不一样， 一段时间表现好为公司带来了短期效益， 给予其一 定的奖金是必须的， 也不会对企业造成成本压力。 调整薪资要考虑详细， 一段时间表现好不等于 以后永远都是表现如此。实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑： （1）职务调整（升职或兼任另一职务） ，负责的内容多了。责任重一些，风险自然大一些，涨 工资理所当然。临时性的