绩效考核和追踪管理演示版.pptVIP

绩效管理“第二招”—量人分配过程控制 每个员工都有各自的工作任务/目标，并且对自己的工作绩效负责 主管在分配任务/目标时应注意双向的沟通，以凝聚共识 要考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为 设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程 主管对部门的目标与绩效负成败之责 绩效=能力?意愿 意 愿 人财“盘点” 能 力 是提早发现实际执行与目标计划间的差距，以即时采行改正对策，确保目标的顺利达成的一种手段。 是为了不断追求完美，让60分走开。 是一种防止错误、弊端的管理系统 。 是为了有效运用有限的经营资源。 考核执行过程中的控制 输 入 转换过程 输 出 预先控制 同步控制 反馈控制 控制的三大类型 事先建立控制标准 随时掌握执行状况 即时采取矫正行动 控制的三步骤与三原则 标准性原则 关键点原则 适时性原则 绩效考核过程的三大要点 系统思考、确定关键要素有所取舍 考虑部属的能力、意愿与个人发展等因素，量人而为 设立管制点，控制过程但不轻易干涉过程 技 巧 篇（二） --绩效面谈与辅导技巧-- 业绩、能力、态度在考核中的结合 对于管理、销售、生产等岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术/研发性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于行政/幕僚人员，三者做均衡考核。 业绩、能力、态度的权重设计 业绩 能力 态度 管理/销售/生产 技术/研发 行政/幕僚 70% 20% 10% 50% 30% 20% 40% 30% 30% 注：只是一般而言，并非绝对，需考虑不同工作属性及绩效管理与考核导向而定 业绩考核结果应用 奖 金 调 动 培 训 业 绩 考 核 发现能力的欠缺 调整到适合的岗位 对工作成果的肯定 思 维 转 变 成功人士的七种习惯 ?建立全新的观点 ?我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门” 除了自己，没有人能为你开门 只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维 把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中 概 念 篇 --管理与绩效-- 何谓管理 管理就是有效的运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标。 ? 透过他人达成目标 ? 资源 成果 Aciton 修正 标准化 Plan 计划 检查 Check 执行 Do 方针 策略 目标 拟订实 施计划 设立管制点 工作分配 原因分析 修正方案 教育训练 管理的功能与循环 防止再发生 绩效评估 检查 结果 过程管制 协调 什么是有效？ ? 把事情做对 ? 做对的事情 与 以解决问题为主 预防问题的发生 尽职 称职 把事情做效率 做对的事效能 以活动为导向 以目标为导向 绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现 何谓绩效 绩 效=能 力?态 度?其 他 企业绩效，包含着两层意思： 组织绩效 个人绩效 绩效管理与考核的“双刃”效果 做的好，可以： 增强员工工作动机 提升员工自尊 有利于上下沟通 接受组织目标 做的不好，会造成： 工作动机低落 心理契约破坏 与主管关系恶化 关注个人利益 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。 企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 何谓绩效管理 何谓绩效管理 绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以促进员工取得优异绩效的管理过程。 特别提示！！！ 是将绩效考核的结果与培训、奖惩、岗位轮换、职业发展等制度挂钩，是一个全面、系统的概念。 绩效管理在企业经营中的定位 薪酬与激励体系 绩效管理 体系 培训与发展体系 管理过程 企业目标 实现目标 目标分解 组织结构和岗位设置 招募与任用体系 业务流程与制度规范 目标推进 绩效管理的三个层次及含义 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引远景方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职