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PAGE PAGE 1 执行──如何完成任务的学问 一、为什么需要执行 1、执行是战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果中不可缺失的环节。领导者不知道如何执行，所有的工作都将无法取得预期的结果。 2、是将计划落到实处，是实现目标的过程。如何落实计划，如何使运营更有效，执行得如何，预期与实际表现的差距？差距产生的原因？领导者必须问自己。 3、是一套系统化的流程。①对方法和目标严密讨论、质疑、不懈跟进；②责任的具体落实；③面临环境的假设、组织能力的评估、将战略运营及实施战略相关人员给合；④部门间的协调，奖励与产出的结合。 4、三个核心流程：人员、战略、运营 领导者必须亲自运营这三个流程，挑选其他领导者、确定战略方向以及引导运营，并在此过程中落实各项计划，是执行的核心，不能交给其他人来做。 为了实现目标，制定每项任务都有对应人负责落实，公开讨论，讨论结果应得到具体负责人的认可。对表现优异者适当的奖励，不断跟进，保证整个计划得到正确执行。 5、是领导者的主要工作。融入到运营当中。要学会执行，必须对单位、员工、形式和生存环境有着全面综合的了解，这种了解不能为任何人所代劳，只有领导者能够带领一个单位真正地建立起一种执行文化。 6、只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。 7、牢记三个要点：是一门学问，是战略的一个内在组成部分，是领导者的主要工作，是一个组织文化中的核心元素。 二、执行的要素 要素一：领导者的七条基本行为 1、了解你的企业和员工：亲自参与到实际运营当中，不能若即若离来经营企业，当你亲自参与一个项目之中，员工可能认为你过于干涉他的工作，但员工会认为，领导至少对他的工作表示出足够的关注，提出一连串我们没有考虑的问题。员工喜欢这样的领导，让他感到自己受到重视，产生一种尊重感，这是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，也是对员工的回报。 2、坚持以实事求是为基础：实事求是是执行文化的核心，大多数的员工都在尽量避免或掩盖现实，希望能够掩盖错误或者拖延时间来寻找到解决方案，报喜不报忧，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。 领导者作出决策，把实事求是放在首位，首先自己坚持实事求是，其次是在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为工作的基准。 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。 把精力集中到三到四个目标上 最有效的资源利用方式，确定清晰的目标之后 简化 执行型领导的讲话非常简单和直接 简化阐述自己思考的问题或建议 达到使每个人都能很好的理解，评估和执行 最终成为组织内部的共识。 4、跟进。 执行不力的一个主要原因 不严肃对待及时跟进 想一下你每年参加多少没有结果的会议 很多时间进行讨论，会议结束后没有做出任何决策，没有得出任何确定的结果 都表示同意 不承担执行任务，没有实际结果 原因遇到其它事，提议并不好，甚至开会时就这么认为，只是没有提出来。 5、对执行者进行奖励。 做到奖罚分明 传达整个单位 否则员工就没有动力 无法真正建立起一种执行型文化 让每个人清楚地了解每个人清楚地了解，得到的奖励和尊重都是建立在他们的工作业绩上的。 6、提高员工的能力和素质。 领导者工作的一个重要组成部分就是把你的知识、经验、智慧传递给下去，提高组织和个人的能力。这是今天成功的秘诀，也是你在未来引以为荣的资本。“授之以鱼，饱其一日，授之以渔，方能饱其终生”，这就是培训的意义在此。把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。 7、了解你自己。 要想获得真实的信息，要使自己具有一定的情感强度，无论喜欢与否，都要面对现实，有勇气来接受与你相左的观点，去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，形成果断处理问题的作风。 情感强度的四个核心特质： 真诚：言行一致，否则失去信任，效仿你，明哲保身，成为建立执行文化的障碍。 自我意识：取长补短，不了解自己短处，很难充分发挥自己的长处。 自我超越：克服自己的缺点，对自己的行为负责，随着环境的变化调整心态，接受新事物，坚持自己的道德准则。 谦虚：对自己认识的越清楚，就越能以现实的态度解决问题，谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，从中总结教训，成为财富，或未来决策时的参照依据。 要素二：建立文化变革的框架 （一）在一个组织中，如果软件部分（信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。 文化变革实现的前提是目标被执行时，目标是什么――讨论实现目标应具备条件――把此作为指导过程重要环节――对那些做出贡献的人奖励。对未实现预期目标的，进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位。 在这个过程中，你实际上已经为企