南开MBA战略管理-新事业的选择说课材料.pptVIP

能力（骄傲陷阱） 企业对进入不同的事业领域过于自信，而实际上并不具备在新事业领域内进行竞争的能力 原因：缺乏决定企业是否具有进入新事业所需的合适的能力、经验和知识的框架 三个评估适应性的框架 --产品/市场矩阵：如果此两个维度中只有一个改变，那么企业可以考虑提供足够的适应性 --定义企业的核心竞争力：只要新事业包括企业核心竞争力中的一个，就可以认为具有适应性 --邻接步骤测试 邻接步态测试 核心事业 1步 3步 2步 成功概率逐渐减小 步骤： 顾客 竞争者 渠道 地理 成本结构 核心能力 37% 28% 10% 机遇（特洛伊海伦的陷阱） 管理者会被市场机会所吸引，而没有看到其中的风险性和与公司能力的适应性；管理者不能使用合适的分析工具 投资于下一个发展趋势可能会破坏价值，除非企业具有特殊优势、或是该市场的早期进入者而具有排他性收益、或该市场一定时期内总会供不应求 市场分析应应用五力分析，而不仅执著于增长率 过程（数字游戏陷阱） 管理者坚信要经过许多风险投资尝试后，才能找到合适的新事业，因此投入大量资源培育新想法、投资于多样化的风险投资项目 本书研究中发现企业风险投资业务中的巨大部分都不成功 新事业的6个准则 继续在核心事业上投资 不要被迷人的行业所诱惑，但是要辨认出难得的机会 寻找优势，不要玩数字游戏 对你的技能保持谦虚的态度 将人当作事业潜能来搜寻 保持对目标抱负的现实主义态度 四、新事业的信号灯 我们观察到，有许多不同事业的企业仅在母公司的技能和资源与事业的需要相适应时，才能成功。护佑理论简单的逻辑是引导管理者在他们从母公司获得的技能与新事业适应时就进入新事业，否则就避免进入。我们相信这一管理不同事业的逻辑已被广泛理解，因而我们对于负责扩展事业组合的管理者的高失败率感到有些疑惑。 我们对新事业的定义是“是一个独立的事业单位，并具有和已有事业不同的事业模式”。 本讲主要内容 一、公司战略管理实践的演进 二、佑护功能与核心区业务 三、企业成长的陷阱 四、信号灯理论 五、现实主义的时代 一、公司战略管理实践的演进 大公司战略管理的实践不仅影响着战略管理理论的发展，也会受到这种理论的影响。在过去的几十年里，公司战略管理的实践在每个阶段都有其突出的特征。 1940~50年代，分部化 1960年代，多元化 1970年代，业务组合规划 1980年代，企业重组 1990年代至今，核心业务与持续成长 分部化 20世纪四、五十年代，通用汽车、杜邦和标准石油等公司为了利用来自其基础业务和能力的获利机会而进入了越来越宽泛的产品和市场领域，原有的职能组织已经无法管理过于庞大和复杂的公司，被迫采取分部或事业部的组织结构。 通用汽车等的成功导致事业部日渐流行。据理查德.鲁梅尔特的《战略、结构和经济绩效》一书估计，财富500强中采用事业部制的公司从1949年的25％上升到1959年51％，进而到1969年的80％。分步化与多元化相伴随，或由其驱动。 20世纪60年代，理论研究者和企业的经理们普遍认为可以以一般管理技能及与原来的基本业务相关的协同机会为基础开展多元化来谋求成长。对一般管理技能价值的信任，再加上对相关活动协同效应的追求，为进入新业务提供了依据。哈佛商学院的首席企业政策专家肯尼思.安德鲁斯在总结了基本前提后声称，“成功的多元化——由于它总是意味着对一些重大管理难题的克服——会形成管理诀窍，并由进一步的多元化加以充实（资本化）和扩展”。 多元化既可以作为实现公司增长目标的手段，也可以把风险分散于不同的产业部门。安索夫等战略学家宣称协同效应是公司战略的首要基础。他劝告企业要分析自身的各种能力，如制造、营销和一般管理能力等，然后找出新的、可以将这些能力加以利用的产品或市场，以实现协同效应。鲁梅尔特关于多元化的研究表明，在1966年，财富500强中开展相关多元化的企业大约有44％，而开展不相关多元化的公司仅为12％。 多元化 业务组合规划 20世纪70年代早期，良好的经济环境被低增长、高通胀和更激烈的竞争所取代，多元化公司都遭遇到了业绩方面的问题。经理们越来越认识到，必须在资源分配、目标确定和并购方面有所选择。 波士顿咨询集团的成长－市场份额矩阵，以及其他咨询公司开发的各种变形工具，被用来根据其战略定位和机会对业务加以分类。 到1979年时，财富500强中有45％的公司采用了某种形式的业务组合规划技术。 公司业务重组 20世纪80年代，接管活动的兴起，促使人们对大型公司总部的作用，以及何为多元化公司的适当战略进行反思。迈克尔. 波特发表的研究报告表明，美国公司的并购中有相当一部分以失败而告终，同时指出，许多公司的多元化战略未能创造价值。 管理者们在咨询公司的指导下纷纷将公司业务组合中低利润、低价值的业务卖掉，然