04绩效管理第四章(1).pptVIP

一、何谓 绩效计划 凡事预则立，不预则废。没有具体的行动计划，目标就只能是一个美好的愿望。 计划的目的和作用在于，给出行动的方向，减少变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。 绩效计划具有计划的一般功能和特点。 绩效计划就是在新周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。 对于绩效计划的含义，可以从两个角度加以理解。一个角度是把绩效计划理解成动词；另外一个角度是可以把绩效计划理解为名词. 因此，在绩效管理过程中绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。 所以说绩效计划有以下特征： 1.绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划不仅意味着在纸面上的一纸契约，如何达成这个契约的过程非常重要。 建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就意味着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标。 在这个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明，以及员工向管理者解释和说明的是： 2绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划过程中，由管理者和员工根据组织目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需要的步骤，包含两方面内容：做什么和如何做。 管理人员和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。 在绩效契约中，管理人员和员工就以下问题达成共识： 员工在本次绩效期间内的主要工作内容和职责是什么? 达成目标的结果是怎样的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如何? 等等 3.参与和承诺是制定绩效计划的前提 在绩效计划中充分体现的一个原则就是员工参与，不同与传统的绩效计划。 另外一个原则就是绩效的实施者要做出正式承诺。为什么一定要员工参与，而且一定要做出正式承诺呢? 心理学家多伊奇的承诺实验 1.相关信息的准备 关于组织的信息 关于组织的信息。为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在进行绩效计划会议之前，经理人员和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了组织的目标。 关于团队的信息 每个团队的目标都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不但经营性的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于业务支持性部门，其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相联。 例如，公司的整体经营目标是： 第一，将市场占有率扩展到60%。 第二，在产品的特性上实现不断创新。 第三，提高产品质量，降低产品成本。 那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，怎样设定工作目标呢？ 关于个人的信息 关于被评估对象个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。 2.绩效沟通方式的选择 采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通，需要考虑不同的环境因素，主要是看企业的文化氛围是什么样的、员工的特点，以及所要达成的工作目标的特点。 第二步：绩效计划的沟通阶段 绩效沟通四阶段模型 3．沟通的过程 案例 第三步：绩效计划的审定和确认阶段 当绩效计划结束时，我们应该看到如下结果： (1)员工的工作目标与公司的总体目标相联程度。 (2)员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。 (3)经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。 (4)经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员所能提供的支持和帮助。 (5)形成了一个经过双方协商讨论的文档，并且经理人员和员工双方要在该文档上签字。 案例：美国KEY银行是一家拥有840亿元资产的金融服务公司，业务涉及投资管理、零售、商业银行、消费金融等。该银行已成功建立一套与组织战略规划紧密相连的绩效管理体系。为了开发这套绩效管理体系，该银行首先请各个层次上的管理者广泛参与到对组织使命的描述中来。接下来，制定有助于实现组织使命的目标和战略。接下来，各部门和业务单元的管理者与他们的下属一起开会，共同制定本部门的使命陈述和目标。在各部门的战略目标与组织的战略目标实现一致后，各级管理人员和员工就开始据此审查个人的职位描述。每一份职位描述都必须叨叨这样一种要求，即使每个人的工作职责