乐购企业文化之融合问题.docx

乐购企业文化之融合问题 如果说关店调整能短期内看到效应，那么企业文化的融合就是大问题，这绝非一时之间能完成。人员可以换，但企业机制和后台对接是一项巨大工程，两者体系与理念的差距会在很长时间内难以兼容且可能引发其他问题。 　　当年沃尔玛整合好又多耗时数年，整合时间一拖再拖，对好又多的整合不力甚至成为彼时沃尔玛中国区原“掌门人”陈耀昌离职的主因之一。如今，中外零售巨头整合的难题同样摆在了华润系面前。 　　在华润创业与TESCO（乐购）的并购案获批之后，双方开始低调整合，华润创业首席执行官洪杰接受《第一财经日报》记者采访时承认TESCO有少部分关店调整，且希望大部分TESCO人员留下继续工作。然而《第一财经日报》记者11月9日多方采访获悉，整合的背后暗藏诸多瓶颈，有知情者透露，关店的数量比官方公布的要多，不只对TESCO会有部分关店调整，甚至华润万家也可能有部分关店，此外，TESCO原店长和一些管理层难以留住，双方企业文化难以融合是结症。 　　关店与人员流失 　　两个同业态合并势必有内部竞争，华润创业与TESCO的并购案中占小股份的TESCO无疑是弱势方，于是近期关于TESCO有部分门店被关的消息不胫而走。 　　“关闭部分TESCO门店是为更好地整合，让双方融合发展，TESCO关店调整主要在山东地区，但并没有传言中那么多，约涉及5~6家。”洪杰这样解释。 　　然而有知情者透露，关店的数量应该不止5~6家，也不止山东地区，接下来华东、安徽等地区都会陆续有TESCO门店关闭调整，数量可能在10家左右，且不仅是TESCO，即便是华润万家本身今年也可能关店调整10多家。 　　“关店调整的原因很简单，因为TESCO和华润万家都是同业态，尤其在一些二三线城市，开店距离很近，从商业角度而言，一定半径内不能有同业态内部竞争，于是就决定按门店业绩来评估关店调整。”知情者透露。 　　那么调整后是否会翻牌呢？按华润系一贯的“凶猛”作风都是将并购企业翻牌，若真如此，TESCO品牌相当于退出中国市场。 　　“我们并不一定就不用TESCO品牌，也可能未来会看市场情况而定。”洪杰表示。 　　在关店的同时，整合过程中的人员调整是另一大备受关注的问题。记者在采访中了解到，有不少TESCO中国区管理层已经陆续离职，其实不乏在TESCO中国区任职多年的老员工。 　　“其实从华润系并购TESCO消息传出开始，就已有不少TESCO中国区人员纷纷离职，当然其中也有一些并非完全是因华润系并购。现在TESCO中国区原英国方面的高管大部分都回英国了，只有极少数留在中国区处理并购整合事宜。除了管理层，店长也流失不少，虽然没有确切数字，但业内普遍认为TESCO店长的薪水高于华润万家。”一位不愿透露姓名的接近人士直言。 　　对此，洪杰的说法是，其对于所有的人员都是持开放态度，希望大部分人员留下。 　　文化融合难 　　知情者透露，其实华润方面的确非常希望原TESCO店长留下，毕竟他们都是一线实干者，然而这些人才似乎难以留住。 　　“薪水可能是一方面原因，但关键是企业文化大相径庭。TESCO沿用的是英式外企协同作战管理架构，即各部门之间有协同和沟通，更多运作依靠的是机制和体系。而华润系颇有老国企作风，各部门之间有时沟通不太顺畅，难以协同，每天充斥着各种务虚会议，这些都让TESCO方面的人员难以接受。”知情者坦言。 　　有一位曾在华润系工作的人员告诉记者，其一直按实干的节奏工作，然而华润系高管接盘后几乎很少问及业务层面的事，取而代之的是每天开会汇报务虚事宜，且国企内部人事复杂，这种企业文化的不融合最终导致其离职。 　　理念的不同还引发双方成本支出的不同。知情者透露，华润系对成本控制很严格，这使得很多营销计划难以实施，而TESCO在很多方面投入非常大，包括营销和后台建设等，因此一旦进入实干阶段，TESCO人员难以在华润体系内“施展拳脚”。 　　两者对成本控制的不同也成为困扰华润创业整合TESCO的一大难题——业绩拖累。“虽然TESCO很大手笔，他们真是按照做巨无霸企业来投建后台，这个体系很好却耗资巨大，可想而知TESCO中国区应该是亏损的，而华润创业原本盈利不错，但其并购TESCO后业绩被拖累。”知情者表示。 　　财报披露，华润创业2014年上半年零售业务的应占溢利同比下滑29.6%。洪杰也坦言华润创业的确是受TESCO业绩影响，其也承认在开展O2O业务时“两班人马”的打通会有矛盾，但其看到TESCO在海外的电商很成功，因此计划未来在这方面互相借鉴融合。 　　“如果说关店调整能短期内看到效应，那么企业文化的融合就是大问题，这绝非一时之间能完成。人员可以换，但企业机制和后台对接是一项巨大工程，两者体系与理念的差距会在很长时间内难以兼容且可能引发其他问题，沃尔玛整合好又多不力就是个例子，这才是华