市场营销战略 竞争对手分析培训讲学.ppt

* * 第二章 第二节竞争对手分析 “五动力”分析模型考察的是整个行业，它是评估企业竞争位置的起点。一个行业有相当广泛的范围，包括了许多不时直接竞争对手的企业。根据产品和顾客的特点，可以直接将竞争对手企业组成一个战略组群。 　　《孙子兵法》对敌我双方战争主动权的阐述． 　　　孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳．故善战者，致人而不致于人．能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也．故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之． “夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚．水因地而制流，兵因敌而制胜．故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神．故五行无常胜，四时无常位，日有长短，月有死生．” ＊产品范围 ＊分销渠道的选择 ＊产品相对质量 ＊品牌形象 　对许多企业来说，由于管理时间和企业资源的限制，本行业中分析所有的竞争对手将是十分困难的工作。明确一个企业的战略组群，使得企业可以集中地更加详细地分析其直接竞争对手． 一、竞争对手的目标 　　可以通过分析以下三个因素来确定： 　１、竞争对手当前的业绩是否满足了他们的目标？如果没有，竞争对手也许会开始改变战略。 　２、竞争对手在这个行业中继续投资的可能性有多大？财务目标也许可以显示这一点。 　３、竞争对手战略的未来可能发展方向 　　　竞争对手可能有非财务的目标，比如取得技术领先地位。 二、竞争对手当前和过去的战略 　　三个领域考察明确对手当前活动： 　　１、识别出竞争对手当前经营的市场或细分市场。——指出经营范围 　　２、识别竞争对手在这些市场中选择的竞争方式。是服务质量、品牌，还是价格？——低成本战略／差异化战略 　　３、比较竞争对手当前的战略和过去的战略。 　三、竞争对手的经营能力 　考察以下领域： 　　　１、管理能力——透过竞争对手的企业背景和前任领导使用过的方法，可以了解对手未来可能使用的战略线索。 　　　２、营销能力——用营销组合来分析竞争对手的行动，可以发现他们的营销能力在哪方面强、哪方面弱。 　　 ３、创新能力——评估竞争对手的创新能力，可以判断竞争对手制造新产品，或者提供新服务，甚至是开发新技术等，有多大的可能性。 ４、生产能力——竞争对手用于生产的基础设施的结构，可以突出表明哪些是使他们处于领先地位的方面，也可以表明哪些是他们存在问题的环节。 ５、财务能力——如果竞争对手有充足的现金流，或者是一个主要竞争组群的成员，那么它就具有投资的能力。 *