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哈佛经典:审计你的组织能力 　　真正创造市场价值的，是领导力、人才、速度等组织能力。能力审计可以 帮助你对它们进行评估和培养。 　　如果你问人们哪些公司是他们所钦佩的，他们会立刻提到通用电气（GE）、 星巴克（Starbucks）、诺斯通（Nordstrom）或者微软（Microsoft）之类的 公司。但是，如果你问这些公司有多少个管理层级，或者这些公司是如何制定 战略的，你会发现很少有人了解或者关心。人们之所以对这些公司心存敬意， 不是因为它们的组织结构或具体的管理方法，而是因为它们的能力——例如， 创新的能力，或者应对不断变化的客户需求的能力。这些非常宝贵的无形资产， 我们称为组织能力（organizational capabilities）。它们虽然看不见、摸 不着，但正是它们决定着公司市场价值的高低。 　　这些能力，即组织的集体技能、才能和专业技术知识，是组织在人员招聘、 培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行投资的结果。它们代表着组织为 了完成工作而用什么样的方式来组织人员和其他资源。它们决定了组织的优势 所在，并最终决定组织的本质，从而形成这个组织的独特身份和个性。它们在 相当长的时间内保持稳定，比融资渠道、产品策略或技术更难以被竞争对手效 仿。它们不那么容易衡量，所以管理者对它们的关心，往往远不如对工厂和设 备等有形投资的重视。但是，这些能力可以让投资者对未来的收益抱有信心。 例如，无形资产的差别可以解释为何捷蓝航空公司（JetBlue）这个后起之秀 的市值要比达美航空公司 （Delta）高出一倍，尽管捷蓝航空的收入和利润都 低得多。 　　在本文中，我们将探讨各种组织能力，以及领导者可以如何对它们进行评 估，并对创造无形价值所需的那些组织能力加以培养。能力审计能够清楚地反 映组织的优势和有待改进的领域，我们将通过一些具体案例来说明如何操作。 我们做了数十次这样的分析并进行了观察，结果发现，这种审计是一种有效的 无形资产评估方法，能把无形资产变成具体的、可以量度的东西。 　　十一种组织力 　　尽管人们常常将 “ability”（才能，能力）、“competence”（能力， 特长）、 “capability”（潜能，能力）这些词互用，但我们要对它们做个区 分。在技术领域，我们指的是个人的专业技能（func-tional competence）或 者组织的核心能力（core competencies）；在社会事务上，我们指的则是个 人的领导才能（leadership ability）或组织的内在能力（capabilities）。 　　如果一家公司能将个体员工的技能和才能结合起来予以充分发挥，那么它 的组织能力就会形成。一名员工也许通晓技术或者展现出高超的项导技巧，但 公司作为一个整体可能具有也可能不具有同样的长处——如果具有同样的长 处，那么就能吸引在这些方面表现出色的员工；反之，他们就会灰心丧气。此 外，组织能力可以使公司将自己的技术知识转化为实际成果。比方说，假如组 织不能激发变革，那么它在营销方面的核心能力就起不到任何作用。 　　虽然没有一个适用于所有组织的能力清单，但我们还是找到厂善于管理的 企业一般具备的 11 项能力（列举在下面）。这些企业通常在其中三个方面出 类拔萃，而在其他方面则保持业界平均水平。在这 11 项能力中如果有仟何一 项低于正常水平，企业就有可能出现经营不善或处于竞争劣势的状况。 　　人才 我们擅长吸引、激励并留住忠诚能干的员上。能干意味着这些人具 有公司业务在目前和将来所需要的技能；忠诚意味着你可以预见到他们会不断 地施展这些技能。这种能力源于领导者的下列行为：购买（招募新的人才）、 培养（培训现有人才）、借用（通过结盟或伙伴关系接触思想领袖）、辞退（解 雇绩效差的员工）、捆绑（留住优秀人才）。领导者要确保多做贡献的员工多 得到他们所青睐的回报，这样就能赢得他们的忠诚。用于评估这项组织能力的 方法，包括生产率评估、员工留用率统计（尽管员工被猎头公司看中是一件好 事）、员工调查以及直接考察等。 　　速度 我们擅长迅速做出重大变革。速度指的是组织识别机会并迅速采取 行动的能力，既可以是开拓新市场、开发新产品、拟定新的员工合同的能力， 也可以是实施新的业务流程的能力。可以用来考察速度的方式多种多样。例如， 从构想到商业化，或者从收集客户资料到改变客户关系，要花多长时间。正如 库存周转率的提高表明实物资产更加充分地得到了利用一样，时问的节约表明 了劳动生产率的提高、工作热情的上涨以及对机会的反应加快。领导者应该考 虑建立一个投入时间报率（