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波士顿分析案例 【篇一：波士顿分析案例】 波士顿矩阵 (bcg matrix) 与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长 率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系 列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是 bcg 矩阵。该方法 是由波士顿咨询集团 ?boston consulting group, bcg? 在上世纪 70 年代初开发的。 bcg 矩阵将组织的每一个战略事业单位 ?sbus? 标在 一种 2 维的矩阵图上 ? 从而显示出哪个 sbus 提供高额的潜在收益 ? 以及哪个 sbus 是组织资源的漏斗。 bcg 矩阵的发明者、波士顿公司 的创立者布鲁斯认为 公司若要取得成功 ? 就必须拥有增长率和市场分 额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。 如此看来 ?bcg 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流 量平衡。 bcg 矩阵区分出 4 种业务组合。 ?1? 问题型业务 ?question marks? 指高增长、低市场份额 ? 处在这 个领域中的是一些投机性产品 ? 带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高 ? 但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发 展问题业务 ?公司必须建立工厂 ? 增加设备和人员 ?以便跟上迅速发展 的市场 ? 并超过竞争对手 ? 这些意味着大量的资金投入。 问题 非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度 ? 因为这时公司必须 慎重回答 是否继续投资 ?发展该业务 ? 这个问题。只有那些符合企业 发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业 务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略 框架中提到的增长战略 ?目的是扩大 sbus 的市场份额 ? 甚至不惜放 弃近期收入来达到这一目标 ? 因为要问题型要发展成为明星型业务 ? 其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合 采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用 bcg 矩阵制定战略的重中之重 ? 也是难点 ? 这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定 优先次序 ?bcg 也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择 roi 相 对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 ?2?明星型业务 ?stars? 指高增长、高市场份额 ? 这个领域中的产品 处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额 ? 但也许会或 也许不会产生正现金流量 ? 这取决于新工厂、设备和产品开发对投资 的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的 ? 可以视 为高速成长市场中的领导者 ? 它将成为公司未来的现金牛业务。但这 并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流 ? 因为市 场还在高速成长 ?企业必须继续投资 ? 以保持与市场同步增长 ? 并击退 竞争对手。企业如果没有明星业务 ?就失去了希望 ? 但群星闪烁也可 能会闪花企业高层管理者的眼睛 ? 导致做出错误的决策。这时必须具 备识别行星和恒星的能力 ? 将企业有限的资源投入在能够发展成为现 金牛的恒星上。同样的 ?明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采 用增长战略。 ?3?现金牛业务 ?cash cows? 指低增长、高市场份额 ? 处在这个领域 中的产品产生大量的现金 ? 但未来的增长前景是有限的。这是成熟市 场中的领导者 ? 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟 ?企业不必 大量投资来扩展市场规模 ?同时作为市场中的领导者 ? 该业务享有规 模经济和高边际利润的优势 ? 因而给企业带来大量现金流。企业往往 用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务 。 现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略 ? 目的是保持 sbus 的市场份额。 ?4?瘦狗型业务 ?dogs? 指低增长、低市场份额 ? 这个剩下的领域中 的产品既不能产生大量的现金 ?也不需要投入大量现金 ? 这些产品没 有希望改进其绩效。一般情况下 ?这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素 ?虽然一直微利经 营? 但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实 ?瘦狗型业 务通常要占用很多资源 ?如资金、管理部门的时间等 ? 多数时候是得 不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略 ? 目的在 于出售或清算业务 ? 以便把资源转移到更有利的领域。 why bcg matrix?bcg 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结 合了起来 ? 把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种 类型 ? 用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助 多种经营的公司确定哪些产品宜于投资 ?宜于操纵哪些产品以获取利 润? 宜于从业务组合中剔除哪些产品