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企业战略转型 百科名片 企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式 的整体性转变， 是企业重新塑竞争优势、 提升社会价值， 达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。 目录 简介 驱动因素发现扩张和赢利的新路径 应对本土市场上的行业格局剧变 并购重组 增强企业活力 为生存而战 挑战挑战一： Web 化管理 挑战二：消除固定模式 挑战三：新技术整合竞争力 挑战四：低 “交互成本 ”运作 挑战五：生产物流数字化 挑战六：依赖个性化服务 挑战七：丰富的人才库 风险政策法律的风险 企业定位的风险 转型刚度把握的风险 观念转变的风险 人力资源配置的风险 原则高层的强力推动 注重沟通 精心策划的项目框架 跨职能的整合 评价体系 详尽的方法和可行的方案 强大的项目工作组 简介 企业战略转型 企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式 的整体性转变， 是企业重新塑竞争优势、 提升社会价值， 达到新的企业形态的过程。中国大 多企业的转型主要是属于企业战略转型。 “转型 ”大师拉里 ·博西迪和拉姆 ·查兰曾言， “到了彻 底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产 ”。企业主动预见未来，实行战略转型，企 业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。 驱动因素 发现扩张和赢利的新路径 企业战略转型 很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在 市场份额 和公司规模已经 达到一定程度时，公司发现其利润回报、 股票价值并不令人满意。 这些公司，往往选择舍弃 低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。 重组是企业战略转型驱动因素之一 应对本土市场上的行业格局剧变 伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免 地要加入激烈的成本竞争， 同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。 在零 售业 和中介服务行业，这种情况比较常见。 并购重组 并购 重组 后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦 执行不力，往往出现 “机构麻痹症 ”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时， 就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。 增强企业活力 很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总 是停留在 语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就 成了这些企业战略转型的重要内容。 为生存而战 在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利 需要之间找到一条出路，就成了它们的紧迫任务。 挑战 挑战一： Web 化管理 企业战略转型 这里的 web 不仅仅 Internet 上的 Web ，更意味着未来公司赖以成功的 Web 化组织体 系。传统公司的组织体系就像金字塔一样， 由普通员工到管理人员层层堆砌而成。 居于塔尖 的就是决定公司命运的 CEO ，与此相反， 21 世纪公司的组织体系则更多地带有 Web 特征： 公司雇融、 战略合作伙伴 、外部合同员工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。 同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在 包括从产品研发，到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的 援助。 对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及 自由职业者 构成的复杂网络的管 理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。 在这个错综复杂的网络内， 尤其是对外部人员， 根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。 挑战二：消除固定模式 网络的发展有助于企业战略转型 世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完 全依赖于网络中的供应商、 制造商及分销商， 而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最 成功的公司可能是一些非常小的专业公司， 但另一些组织体系略为复杂， 规模、业务范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。 挑战三：新技术整合竞争力 先进的技术可使公司的每位职员抓住每一个业务发展机会，同时每位员工也均肩负着 使公司保持市场领先地位的责任与压力， 这就需要公司通过各种形式的网络， 将员工的设想整合至业务发展之中。 公司还将能够借助 Web 进一步将公司以外的设计人员、 模具制造商、产品制造高及分销商整合到一起， 共同完成特定的工作。 而且新兴的技术将可使来自不同国家与地区的员工与 外聘人员 ，无需借助翻译就可通过在线途径顺利交流。 一家在美国注册的 公司可以在斯里兰卡进行 软件开发 、在德国 进行工程设计、 在