管理学第八章组织设计—集权、分权与授权.pptxVIP

第八章 组织设计（一）集权与分权（二）授权作者：兔子的呆桃权力的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位密切相关，跟个人特质无关。职权的形式职权的来源 （1）在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。 （2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。 （3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 一个人获取权力的同时就必须负担起责任，这种责任就叫做职责。 职权预示着下属必须完成被指派的任务，而职责则预示这下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。 权责必须一致，权责必须分明。有职权而无职责必然会导致职权的滥用，而有职责无职权也必然会导致执行者无所适从。集权与分权 集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。 （一）集权 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。【案例】隆力奇:“集权” 对标宝洁 隆力奇放弃了过往单一强调“扩 张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年在这个国际日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。但终究，“ 唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大‘ 利基市场”扩展速度，继续增强自身的优势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失，徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失，徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能及时根据市场销售情况，展开跟进变化。 隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把KA (大客户)由隆力奇来直接经营;而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。 扁平化变革，提升了总公司的中央集权管理能力，将原本的分公司转化成区域服务平台，市场感知和推动能力更强，业务安全也相应提升。 对于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的经销商数量骤增的问题，隆力奇更多寄希望于即将上线的“经销商管理平台”。以前(和经销商之间)是靠接电话、发邮件或者传真，这样的话耗费人力，拿了订单还要信息整理，还要进行编码，然后才能进入隆力奇自己的系统，而且不及时，都是间接的过程，平台建设成之后，就直接进入系统。 更重要的是，在新平台试点成功、大规模推广之后，通过建立起的从隆力奇经销商到终端网点的数字化的信息链条，隆力奇的触角能够深入经销商的库存，第一时间掌握经销商的库存，从而实现对市场信息快速准确地把握，并及时调整战略。 此外，隆力奇“对标宝洁”的关键，也正在于如何建立新而有效内部管控体系，并以此为基础向下延伸到渠道分销管理上，进而“ 打通大产业链”。 隆力奇扁平化变革，布局变为公司直接把KA (大客户)由隆力奇来直接经营;而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域