成长阶段的战略规划.pptxVIP

XX战略规划-成长阶梯规划实施讨论 成长阶梯(何时竞争)阶段3开创未来事业机会利润阶段2发展新兴的产品阶段1核心产品的扩张与防守制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？时间 (年)成长阶梯－企业必须对三个发展层面进行均衡管理利润第三层面开创未来业务的机会第二层面发展新业务第一层面拓展并确保核心业务的运作时间安排利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力价值层面3结果与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展层面2不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面1传统电话服务时间 价值实现(如何竞争) – 价值链系统价值链重点研发销售服务营销制造议题 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？资料来源：某某分析价值实现(如何竞争) – 竞争战略竞争战略研发销售服务营销制造关键成功因素 战略举措 价值实现 (如何竞争) – 所需能力研发营运能力生产制造销售与服务购并与合并实现增长的能力DT目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？融资、风险管理和成交能力资产运用效率能力平台技术专利特殊资产品牌政府关系特殊关系互补关系关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略内部自建分拆/出售GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMACDMA2000 20012002101145101178912123678912具体的实施计划举例2003主要活动责任人1. 确定组织结构， 战略方向及投入1.11.21.32. 建立业务发展2.12.22.3:::::1在企业内部，只有成本。21世纪，没有危机感是最大的危机。如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。科学技术的进步将会给人们的生活带来巨大的影响，而人们要不断适应这种时代的变化，而不要坐等未来，失去自我发展的良好机会。不只奖励成功，而且奖励失败。一个人想要成功，就要学会在机遇从头顶上飞过时跳起来抓住它。这样逮到机遇的机会就会增大。公平不是总存在的，在生活学习的各个方面总有一些不能如意的地方。但只要适应它，并坚持到底，总能收到意想不到的成效。花费数百元买一本书，便可以获得别人的智慧经验。然而，如果你全盘模仿，不加思考，那有时就会画虎不成反类犬。不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。利人为利已的根基，商业经营上老是为自己着想，而不顾及到他人，利也就可能随之“飞”了。管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。质量等于利润。失败并非坏事，一次失败能教会你许多，甚至比你大学里所学的还有用。喷泉的高度不会超过它的源头;一个人的事业也是这样，他的成就绝不会超过自己的信念。机会并不会自动地转化为钞票只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。19:11做事，不止是人家要我做才做，而是人家没要我做也争着去做。这样，才做得有趣味，也就会有收获。战略越精炼，就越容易被彻底地执行。他之所以为自己所领导的微软而感到自豪，是因为在这个团体中聚集了一大批与他一样热爱微软事业的人。一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。我们并不鄙弃一切有恶习的人，但我们鄙弃一点美德都没有的人。20.2.1819:09:5820.2.18在市场竞争的条件下，首先是员工素质的竞争。建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。管理不是独裁，一个家