深度分销方式.html.pdf

总序 大踏步走向社区商务时代 互联网不再只是一种交流的手段或工具 ， 已经成为人们的一种生活方式。 纵观历史 ，凡是能改变人们生活方式的事情 ，一定会改变我们的工作方式 ，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式 ， 以及与此相联系的组织与管理方式。 我在参观休斯敦的NASA （美国航空航天局）时 ，听说大约有 1万多名科学家和工程技术人员在那里工作 ，并且全世界大概 有20万名科技工作者为NASA工作。 NASA是怎么做到这一点的呢？ 按照传统的科层制结构 ，要把远在天边的20多万人组织起来 ，按5%~8%的管理人员计算 ，至少需要 1万名经理人员。这是 多大的一笔开支 ，而且未必一定管得好。 我猜 ，NASA一定依靠的是互联网思维 ，把无数知识精英组织起来 ，共同去做一件事情。 今天 ，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构 ，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上 ，以互动的方 式一起工作。 这个平台已不是传统意义上的组织 ，更像是一个社区，一个守望相助的社区。 由此我相信互联网不再是一种沟通的工具 ， 已经改变了我们的生活方式 ，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景 下 ，我们应该认真思考 ，在营销领域 ，互联网到底会给我们带来什么样的改变。 深度分销走到尽头 波特有很多思想 ，集中体现在两本书中 ：一本叫 《竞争战略》，一本叫 《竞争优势》。其中谈到一体化战略 ，前向一体化 ， 或后向一体化。前向一体化就是向下游走 ，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授 ，因此没有人追问为什么要 前向或后向一体化。 德鲁克有一个观点 ，企业必须集中配置资源在两个领域 ：或技术领域 ，或市场领域。据此可以推断 ，前向一体化的 目的 ，是 为了谋求市场扎根 ，后向一体化的 目的 ，是为了谋求技术扎根。 像华为这样的公司 ，是后向一体化的典型代表 ，全力以赴向上游走 ，不惜一切代价 ，持续抢 占关键资源 ，尤其是人才资源。 就是不把钱放在银行 ，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。 日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产 ，实施资源的 抢 占，从能源矿产资源到人才资源 ，一切能够整合进价值链的关键资源 都要抓在手里 ，以形成企业的影响力 ，最后成为产业价 值链的组织者。 除此以外 ，大部分生产制造企业 ，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式 ，后来转向深度分销方式。即不断整合渠 道以及渠道终端门店的力量 ，展开市场的争夺战。 走到今天 ，深度分销方式实际上已经走到尽头了。 前向一体化的企业必须继续往前走 ，从供应链走向需求链 ，走进消费者的生活方式 ，谋求市场的最终扎根。 深度分销不是最终的商务活动方式 ， 的有效性在于资金利润率 ，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃 至负值的时候 ，深度分销方式也就走到了尽头 ，必须转向社区商务方式。 换言之 ，生产制造企业如果通过持续地提高产销量 ，就能获取规模经济上的好处 ，厂商之间就可以达到对立统一 ，携起手 来 ，与对手展开竞争 ，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地 区把深度分销方式称为策略联盟 ，或称厂商合谋。当所有 企业都降低重心 ，唱着网络为王、决胜终端的歌谣 ，走上深度分销方式的时候 ，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来 ，就是降价 促销 ，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天 由命 ，难以自拔。 生产企业面临的挑战 第一个挑战是 ，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变 ，不能像丰田公司那样 ，从备货式生产方 式 ，转向订单式生产方式。换言之 ，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反 ，在现金流量压力下 ，持续地扩大产 能和产量 ，迫使销售系统加大降价促销的力度 ，把过量生产的产品推销出去 ，甚至把工业库存转移到商业库存。 在这种备货式的生产方式下 ，科特勒的按需生产 ，只是一句空话。企业以及销售系统 ，永远不可能站在消费者的立场思考问 题 ，永远不能变成消费者的代言人。相反 ，只能是生产系统的强力推销者 ，而不是渠道及其终端零售门店的采购者 ，更不是消费 者的采购者。 第二个挑战是 ，供求关系逆转 ，商家倒逼供应链。降价促销的结果 ，一定是