附件6：问卷调查表模板及风险框架表.xlsVIP

附表3风险分类框架 附表2填写示例 附表1风险评估标准 问卷填写表 问卷填写说明 Print_Area Print_Area 一、风险评估问卷背景说明 为加强企业风险防范及管控能力，提高企业管理水平，满足上市公司合规要求，公司于2011年6月启动了内控体系建设试点工作。公司内控体系建设将围绕公司战略规划、经营目标，全面识别并评估影响目标实现的不确定性因素（即风险），依据风险评估的结果指导公司内控体系的建立与完善。 二、风险评估问卷填写说明 1、 各公司以部门为单位提交风险评估问卷电子版； 2、 风险评估问卷的填写应由本部门主要负责人召集部门相关人员对相关风险进行研讨，形成一致意见， 由部门主要负责人进行复核确认； 3、 请您按时间提交填写完的风险评估问卷，于7月7日前将本文件交各项目组汇总统一发送至公司风险管理部丁双豫处。 （1）问卷涵盖了行业大部分固有风险，各部门应首先对本管理领域所涉及的风险事件进行识别与评估： a）如果适用该风险，应对其风险事件发生可能性、影响程度两个维度进行评分，评估标准参见附表1（风险评估标准）； b）如果不适用或或需要修改风险事件，则应在问卷的H列进行说明（参见附表2的填写示例），项目组将对该情况进行深入了解及分析； c）如果需要新增风险，可在风险问卷表下部进行填写（参见附表2填写示例），项目组将对该情况进行深入了解及分析； （2）各部门应站在公司整体管理的高度，发表对其他领域的的看法并对其风险进行评估（除非业务能力所限，无法发表意见可不做出反馈，项目组将对该情况进行分析和进一步了解。 附表1： 风险评估标准 附表2： 填写示例 附表3： 风险分类框架 感谢您对我们工作的支持！ 一级风险 二级风险 三级风险 风险事件 是否适用 风险发生可能性 （1→5分 依次增大） 风险影响程度 （1→5分 依次严重） “修改”后的描述或“不适用”的理由 主要管理部门 辅助管理部门 战略风险 战略管理风险 战略规划风险 缺乏明确的战略规划，或战略规划制定不适当，可能导致企 业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 战略规划未及时根据内外部环境的变化而及时、适度调整，可能导致既定的战略规划不能有效指导企业的发展，甚至对战略规划方向的正确性产生影响。 战略执行风险 事业部、子公司的发展与总部战略规划不匹配或不衔接，可能对整体战略的细化落实产生影响。 战略目标分解不够充分，下属公司的目标不能有效支持集团战略目标的实现。 战略规划的执行监控不够到位，可能对战略目标的执行力产生影响。 政策风险 在进行经营策略规划、推进产品研发与产业化时未能及时捕捉行业政策调整（如低碳经济的进一步普及、新兴能源产业发展规划的出台、国家863计划等）所带来的商机或识别政策变动带来的风险，影响企业的发展进度。 国家产业、环境等政策变动（如新能源产业发展规划、《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》等），公司支柱产业面临“刹车缓行”和行业洗牌的挑战，市场整体需求增速放缓甚至需求下降，影响公司支柱产业的进一步发展。 政策研究部门资源配置有限，政策研究工作不充分，造成对国家法律政策环境不熟悉，不能跟踪政策变化、作出及时做出战略调整。 国家对高新技术企业的税收政策、国家货币政策等的调整，对公司生产运营造成影响。 产业结构风险 公司整体产业布局单一，导致公司抵御外部影响的能力较弱，业务发展较被动。 产业布局过于分散，各产业间互补性差甚至存在利益冲突，分散了有限的管理资源，影响公司的协同发展，甚至影响公司的竞争力。 产品规划风险 公司产品相对单一，或经营效果过于依赖单一核心产品，导致公司抵御外部市场变动能力较弱，抗风险能力较低。 没有根据国家政策导向、行业发展态势、市场需求等，结合自身技术优势和特点做好长短期产品研发规划备或产品发展规划存在盲目性，导致公司不能依靠技术优势和对市场的快速反应抢占先机，提升公司竞争实力。 技术储备风险 公司研发体系的转型不能与公司发展战略有效契合，没有进行有效的技术研发方向规划，可能影响公司保持和进一步提升技术优势。 对国家产业扶持政策、行业技术发展前景、市场需求走势等分析研究不足，在规划公司未来技术研发方向、进行重点科研课题的筹备时判断不准确，可能对未来公司研发成果产业化造成影响。 公司治理风险 治理结构风险 董事会与经营管理层人员和职责高度重合，可能对企业所有权和经营权的有效分离产生影响。 董事会中独立董事/外部董事缺失、构成不够合理、没有充分履行既定职责、流动过快等，可能对公司战略决策的正确性产生影响。 专业委员会缺失、设置不够合理或没有充分履行既定职责，可能对公司战略决策的正确性产生影响。 组织架构设置风险 组织架构设置与战略发展不完全匹配或没有根据公司发展战略及时调