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(零售行业)别拿今天赌
明天零售企业双薪挖人的
背后上善若水无争
个案一
王大有市某公司行销部门的六位课长之一,最近该部门经理之职位出缺,王大有是三位被
考虑提升补缺的人选中最被看好的一位,这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切,
从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势,员工缺勤及流动率偏高,面对这些恶劣情
况,外加上级主管之压力,迫使行销部门的原任经理不得不请辞,行销部门之现况,虽不
至于到达存亡关头,但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性,他们常公
开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补,他们甚至在私底下预测新任的经理,可能会待
多久,某天,王大有应公司总经理之约共进午餐,总经理向他透露,他已被内定为行销部
门之代经理,并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机,他将被赋予正式的经理
职位,假如你是王大有,你会不会接任代经理之职位?原因何在?
个案二
周一主管会议上,工厂人事高经理提出一项临时动议,缘由是该厂制造部章经理因不满本
年考绩,而公开提出「不加薪,就跳槽」的要求。
高经理表示:「如果我们一口回绝,那么章经理便会挂冠求去,公司也会立刻出现一个严
重的空缺。」总经理也表示,训练一个接班人需要几个月的时间,生产力也会受到影响。显
然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后,便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说:「员工以离职相威胁是一件不忠的行为,将来即可能又为了高薪而求去,除此
之外,也显示管理当局屈服于威胁,也会产生一些副作用。」
问题:
(一)如果你是总经理,你会如何处理此一问题?理由何在?
(二)你认为此类问题平日应如何防范?
个案三
王原胜对这次薪资的调整,不满意极了。因为他认为自已与刘少华比,实际上并没有得到
应有的鼓励。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史,比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调
整,王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而,论年资、职级、工作表现,王原胜从未迟到
早退,工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上,成绩平平;只是能言善道,虚浮
不实,善于做表面功夫。
最近,部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多,乃找来面谈。
部门主管:王原胜,你最近怎么了?你的工作绩效似乎退步了!有什么问题吗?
王原胜:没什么啦!只是我觉得这次调薪好象不太公平!
部门主管:怎么说?
王原胜:论资历、工作表现,我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为
加薪除了应以底薪的比率调整外,还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按
理说,我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。
部门主管:好的!我去查查看,然后给你答复。不过,我的建议是做人不必太计较,而且
工作的目的,并不完全在于薪资的高低;有时候表现一些成就欲,也是蛮好的,你认为
呢?
由于这次的谈话并没有满意的结果,且似乎有被责怪的意味,王原胜并没有改善他的工作
态度。
如果你是主管,会如何处理这个情况?
个案四
负责某外商公司半导体部门林经理说,「去年本部门的营业额为二十亿元,于是便在去年底
主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时,总经理在主管会议中要求本
单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成绩,同时,可因将
本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十
亿,但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢?他们原以为百分之百之绩效设在二十
七亿呢!口头嘉奖在此时已是毫无用处了。」
如果你是林经理,你会如何处理上述的情境呢?试将林经理所有可能的对策与其可能产生
的后果作一详细的分析,并提出你认为最佳的办法。
个案五
在明星公司的业务检讨会上,总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形,他说:「今年以来公
司营业情况真教人心寒,第一季的营业额居然降到一亿元边缘,比去年同期衰退了将近五
成,仅达成今年营业额年度目标的 8.3﹪,希望在座能彻底探究营业衰退原因,提出因应
对策,否则长此以往,公司营运情况必定不堪设想。」
营业部经理廖有元表示:「今年第一季营业额确实减退很多,但有几项事实不容忽视:?今
年第一季是淡季,历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的 15﹪左右;?今年第一季
春节假期较往年为长,本公司的营业当然大受影响;?去年上半年正值景气繁荣阶段,今年
经济景气普遍低迷,企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定;?本公司
产品的式样业已过时,虽然营业人员使劲九牛二虎之力,也难以拓展市场。」
研究发展部经理胡高提出他的看法:「本公司的研究发展一向不落人后,新产品推出速度
也比同业领先,以去年来说,本
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