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- 本资料来自 - 是薪酬,也是心愁,白了HR的少年头 朗讯 - 薪酬 矩阵结构 现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式,最大的一个特色是矩阵管理结构的出现,矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作(TeamWork),一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门,也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门,一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构,而朗讯最有特色的一项制度,则是她对员工的评估矩阵,这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量,如同经过一片风暴矩阵。 薪酬结构 朗讯的薪酬结构由两部分构成,一块是保障性薪酬,跟员工的业绩关系不大,只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是,朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关,这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖――LUCENTAWARD,也称全球业绩奖。 朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金,业务部门根据个人的销售业绩,每一季度发放一次。在同行业中,朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。 薪酬的两大考虑 朗讯公司在执行薪酬制度时,不仅仅看公司内部的情况,而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑,一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查,以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。 另一个考虑是人力成本因素。 综合这些考虑之后,人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议,指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况,在这个情况下每个部门有一个预算,主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。 人力资源部必需对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明,让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈,根据你今年的业绩,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,公司加薪的总体方案出台后,人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流,告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么? 公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。 学历慢慢淡出 朗讯在招聘人才时比较重视学历,贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历,"对于从大学刚刚毕业的学生,学历是我们的基本要求。"对其他的市场销售工作,基本的学历是要的,但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了,无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面,朗讯是Meritpay――根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。 薪酬的悖论 一方面我们知道,高薪酬能够留住人才,所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是,薪酬不能任意上涨,必须和人才市场的情况挂钩,如果有人因为薪酬问题提出辞职,很多情况下是让他走或者用别的办法留人,所以薪酬留人本身是一个悖论,这里面有些讲究,人力资源部在这方面一般很“抠”。 在成熟的企业里,情况通常是薪酬涨多少跟人力资源部没有太大关系。所以涨薪必须有制度和根据,例如业绩评估,这就牵涉到一个系统,而不是一个人说了算的问题。 要操作好薪酬的悖论很需细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起,比如朗讯公司今年给股东的回保率,如果超额完成,每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎,朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次,中途加薪的情况很少,除非有特殊贡献或升职。 也有因薪酬达不到期望值辞职的员工,朗讯一定会找辞职的员工谈话,他的主管经理和人事部会参与进去,朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法,给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估,对于能力不强的员工,给他一个业绩提高的计划,改进他的工作,如果达不到要求,朗讯会认为这个工作你没有效率,只好另请人来做。 因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为,这是看问题的一个方法,业绩考评本身就有些主观性。不同的经理的水平不一样,在考核员工时可能还是有些问题,但大部分问题在经理那里就解决了。 员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏,一个最重要的指标是员工因薪酬离职的多不多。还有一个必须掌
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