工作分析规划与招聘选拔.pptx

第二章、工作分析;一. 工作分析的内涵 ; 内容：工作说明 （职务描述） 职务说明书 工作规范 （任职要求） ;;;三、工作分析的用途;四. 工作分析的程序 ;（1）准备阶段;（2）信息获取阶段;（3）分析阶段;（4）结果表达阶段;（5）评价与控制阶段;五. 工作分析所需资料的收集方法;直接观察法; 访谈法; ;原则之二 运用通俗易懂的语言，进行交流;问卷法（结构性和开放性） · 优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。 · 缺点：亦受主观影响、有??差。 注意事项：P104;工作日志法：员工每天自己记日志，然后加以分析，从而收集信息。 优点：可以长期对工作进行忠实全面的记录，不会漏掉一些细节 典型事例法：对实际工作具有代表性的工作者的工作行为进行描述 ;资料分析法：;工作参与法：;工作分析所需资料的收集方法;工作的再设计;工作设计—机械型职位设计法;工作再设计—激励型职位设计法;怎样设计有意义的工作呢？;工作的扩大化 ：是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。;工作丰富化（Job?enrichment）意味着允许员工对他们的工作施加更大的控制、参与、自主权，工作丰富化指纵向上工作的深化，是责任层次上的改变。开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到了强调群体相互协作和配合的工作团队设计。 ;第三章 人力资源规划;人力资源战略规划的概念;广义：是根据组织的发展战略，目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。也称人力资源的管理战略计划。 广义的人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 ;人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们一般是从这两个方面来制定企业的HR战略规划;HR规划制订及案例分析;;三. 人力资源规划的步骤;1 环境分析;人力资源管理的外部环境分析;人力资源管理的内部环境分析;2 人力资源需求预测; 人力资源需求预测的主要方法;（1 ）. 人力资源供给的内部预测法;2. 人力资源供给的外部预测法;（3）确定人力资源净需求;4 制定人力资源规划措施;（5）人力资源规划的执行与评估;供需总量平衡，结构不匹配; 评估审核的方法 ;招 聘;员工的招聘;1.员工招聘的含义与意义;1.员工招聘的含义与意义;2.员工招聘的动因;3.员工招聘的基本程序;人力资源计划 职务说明书;（6）招聘评估;4.员工招聘的渠道与方法;内部招聘;5.员工招聘的原则;员工的选拔;员工选拔的含义; 筛选申请资料（简历、履历表等）;招聘申请表的设计;员工选拔的方法;对应聘者进行初步筛选;笔试;面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 ;;面试前的准备工作;; ; ;常见核心能力; 面试的开始;面试方法;结构化面试知识;行为描述面试;行为描述面试 过去的行为能预见未来的表现，在面试中，我们要抓住应聘者过去做过什么事情，怎么做的，后来结果是什么，不断地追问，形成完整的故事情节，面试者从中得到一些关于这个人的能力、经验方面和性格特征方面等等的信息，由此判断，这个人是不是适合岗位要求。 ; 行为表现面试法------STAR面试法 ; STAR面试法----应用举例 应聘者说:“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。” 面试官应该如何去问？ situation ：你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司给你的支持力度怎么样？产品怎么样？周边销售区域需求量怎么样？” task ：在销售团队中，你是担当什么样的角色？是一般的销售经理还是一般的跑单员？任务量是多少？ action : “你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客户、搞促销？ Result：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你是最好的销售之一？具体的销售额是多少？”;这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。 ;STAR面试法;让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨