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绩效管理的卓越工具 ——绩效管理飞轮 管理就是管人， 管人就是带作风。 企业有企业的作风， 团队有团队的作风， 企业的战斗 力取决于企业的作风问题。 在 TOM 公司，李践始终坚持任何一个员工进来， 首先是训练作风， 始终坚守三大作风： 第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好， 你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。 第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。 “绩效飞轮 ”让管理飞转起来 每个企业必须首先建立规则。 李践认为， 有了制度还不够， 还不能成为系统， 在制度的 背后还必须有流程化、 标准化， 实质上就是表格化。 如果企业要建立系统， 就要遵循这个手 段，一旦建立系统就会形成轨道， 让每一个人都知道该怎么做， 每一步做什么， 最后达到想 要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为 TOM 的管理 装上超级发动机。 数字量化 让人人有绩效 在 TOM 公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩 效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们 “千斤重担万人挑 ”的关键 点就在于数字量化的绩效！ 而数字量化具体是如何做到的？在 TOM 的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司 会将整体收入以及成本、 利润等经济指标， 逐一分解到下面的经理头上， 然后由经理再次向 下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解， 还要有年、月的全部分解。李践说，公司 2007 年的各项数字早在 2006 年 12 月之前就已经 全部分解出来了， 他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少， 他们会准确地把所有数字 分解到每月，每周，甚至是每日。 、 在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的年度指标、月度指标、 周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对， 没有数字都是无效。 让绩效简单化 第一、 “存活率 ”评估人力资源 管理学上有句名言： 招对人比培训人更重要。 李践对此非常认同， 他把招对人看成了人 力资源工作的第一核心。 在他的绩效飞轮中， 他把招聘人才的 “成活率 ”作为对人力资源工作 者的评估标准。 公司会用半年的时间来看结果， 只要所招来的员工 “存活率 ”没达到 70% ，也就是公司招 了十个人，不管任何原因离开的人数超过了 3 个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响， 并且直接跟工资挂钩。 如果 成活率“ ”达到 70% ，他就可以得到百分之百的奖金。 如果招来的 十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨， “成活率 ”越高，他的奖金就涨得越高。如 果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。 第二，分享学习制度，完善价值转换 人力资源部门的一个重要职责是培训。 李践认为， 培训其实是一种价值的转换， 关系到 员工的个人充电，创新能力的提升。在 TOM 有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会 把整体工资的 10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平