消费品市场的营销与竞争--陈启刚.docxVIP

主讲人：陈启刚 前 言 我们的企业面临什么样机会与挑战？ 不懂市场经济的“游戏规则”能否在市场竞争中取胜？ 为什么很多企业只剩下打价格战和广告战这两招？ 为什么国内很多已经成功的企业不能可持续发展而大起大落？ 跨国公司给中国带来了什么？对我们有什么启示？ 一、如何在当今中国不规范的消费品市场中生存与发展？ 1、竞争优势从何而来 企业能力竞争优势优势取决于能力 企业能力 竞争优势 优势取决于资源 企 业 资 源 有形的资产 设备、资金、厂房等 无形的资产 人才、技术、声誉等 2、驱动产业竞争的力量 现有的直接竞争对手加入竞争的对手新对手 现有的直接竞争对手 供应商的讨 价还价资格 用户的讨价 还价资格 替代品的威胁 3、现有企业间的竞争 ——什么情况下竞争更激烈 A、竞争结构 行业中的小企业过多，实力相当（如中国啤酒业） 行业中只有几个规模相当的大企业（如可口可乐与百事可乐） 竞争对手分散（战略、地区、特色） 战略收益相当高。 行业中随时有大幅度增容的可能。 3、现有企业间的竞争 ——什么情况下竞争更激烈 B、需求和市场条件 市场需求弹性越大。 产业增长缓慢。 产品生命周期短。 产品或服务的差异性小。 市场横向透明度越低，纵向透明度越高。 3、现有企业间的竞争 ——什么情况下竞争更激烈 C、成本条件 固定成本越高——相对于增值而言，企业压力越 大，削价行为越可能发生。 贮存成本（库存成本）越高 ——容易改变价格倾向。 竞争者之间成本差别 ——快速消费品顾客群对价格与服务的依赖。 3、现有企业间的竞争 ——什么情况下竞争更激烈 D、退出市场的条件 退出市场的“沉没成本”越高。 退出市场的固定成本越高。 退出市场的“感情”障碍越大。 公司内、外部业务单位之间的战略关系越密切 。 政府和社会的限制越多。 上述四方面会造成企业间的竞争白热化 上述四方面会造成企业间的竞争白热化 4、作为加入竞争者 ——新对手或替代品，你考虑好了没有？ 规模经济效益。（是否适合小公司运作，单位成本划得来吗？） 资金需求及资金实力。（进入该领域对资金的需求量，如半导体领域） 产品的替代性（该领域的产品是否可替代、转换产品的代价，如软件） 品牌的忠诚度和名牌效应。 专用技术、专利、地理环境、学习周期。 销售渠道。 政府是否严格控制该行业。 5、替代品的威胁 成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） 技术上先进，代表一种发展趋势。 比现有产品更有利于健康。 比现有产品更有利于环境保护。 某些产品人们有更换品牌的习惯。（喜新厌旧） 具有同样或类似的功能达成同样的目的 具有同样或类似的功能达成同样的目的 6、供方侃价实力 供方公司少，相对垄断。 没有替代品威胁。 你对供方而言其实单额很小。 供方产品独特，转换产品代价高。 供应商容易进入下游公司的业务。 7、买方侃价实力 供方公司多，选择余地大。 订货量占总产量的比例较高。 产品标准化，缺乏独特性，很容易替代。 产品单价高，选择较慎重。 转换供应商的成本很低。 买方的最终产品利润低（指工业品）。 买方的最终产品影响不大（指工业品）。 买方可以自行设计或制造供方产品。 产品横向透明度高，买方了解行情。 8、市场形势与竞争状况 适度垄断竞争 适度和平竞争无序过度竞争 适度和平竞争 无序过度竞争 大公司 小公司 供应商合作商 低 市场、用户、价格 高 9、竞争状况的演变与影响 无序竞争2 无序竞争 2 初级竞争 A 1 B C 3 完全竞争 4 垄断竞争 厂家实力 弱 少 厂家数目 多 10、协同竞争、战略联盟——新思维方式 大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做蛋糕时，是合作伙伴。 当大家在一起分蛋糕时，是竞争对手。 机会标准 机会 标准 领导者 开发 开放 在于塑造自己参与的游戏。 在于制造自己期望的游戏。 在于不被动地接受游戏。 在于掌握竞争的制高点。 11、市场竞争的焦点及层次 高 互利5、战略联盟互利 互利 感觉 4、名牌形象 3、服务水平 软件 2、产品质量 硬件 1、有无产品 用户忠诚度更换厂家成本 低 二、竞争的战略与战术——“游戏规则” 1、竞争分析——战略与艺术 你想知道的核心内容 对手的经营战略和目标 对手的经营战略和目标 第一目标客户群和竞争优势 对手下一步的行动方案 产品/折扣价格/ 产品/折扣 价格/折扣渠道/关系 宣传活动 产品差异性、完整产品 价格政策、成本结构销售模式、信用体系 价值信息、主要卖点 你能看到的现象 你能分析出的结论 2、竞争分析的层次和目标 ⑥ 能引导竞争对手的 ⑤ 行为和战略 能“翻译”出竞争 ④ 对手的战略意图 能掌握竞争对 ③ 手的方向 能分析竞争对 ② 手的状况 知 己 知 彼 ① 能找出列出谁是竞争对手 能描述竞争对手的状