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海尔物流案例分析 一 海尔物流发展及现状 （一） 海尔集团 海尔集团是世界第四大白色家电制造商。旗下拥有 240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超 过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营 业额超过 1000 亿元规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立 的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年 底，海尔进入第四个战略阶段 —— 全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围 的美誉度大幅提升。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的 扩张而快速上升。 （二） 海尔物流发展动因 国际化战略需要 海尔 "创立世界名牌 "的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的 产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在 各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。这种 迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面临全 球物流壁垒的挑战，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点 上去系统管理由大量的不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。 供应链网络建设需要 1998 年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息 化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔， 首先要做 的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。 订单经营模式的需要 订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不可能运作。要实 现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实 现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。如果没 有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就 是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的 销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。 （三）海尔物流经营现状 海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务 外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、 APP 、乐百氏等提供 不同要求的高质量物流增值服务。 海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有 企业建立起高效的供应链体系。 二海尔物流发展模式 （一）以订单为中心流程再造 海尔现代物流的起点是定单。海尔把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流 程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时 起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程， 现代物流过程也就同时开始。 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造， 通过对观念的再 造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 海尔物流管理的 “一流三网 充分体现了现代物流的特征： “一流”是以订单信息流为中心； “三网”分别是全 球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。 “三网”同步流动， 为订单信息流的增值提供支持。 “一流三网” （二）供应链管理 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系 列重大举措。一是优化供应商网络。 将供应商由原有的 2336 家优化到 978 家， 减少了 1358 家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达 67.5 ％，较流程再造前提高了 20 ％。世界 500 强企业中已有 44 家成为海尔的 供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工 业园的 19 家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技 术和新技术参与海尔产品的前端设计。 目前参与海尔产品设计开发的供应商比 例已高达 32.5 ％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使 定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。 （三）信息化及网络化建设 现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。 信息化贯穿于海尔物流发 展的全过程。在资源重组阶段，海尔实施了 ERP 系统。在供应链管理阶段， 海尔建立了 B2B 的采购平台， 并建立起与集团 CRM 系统的无缝接口。 在物流 产业化阶段，海尔实施了大物流 LES 系统。 海尔信息化建设的演进过程 （五） 先进的物流技术和设备 先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手段。 高效率的物流运作还需要先 进的物流技术与设备来实现。 海尔先进的物流技术集中体现在它的两个物流中 心。该中心立体库区共有货位 18000 余个，是当时国内自行研制开发的规模 最大、 功能最齐全、 科技水平最高的自动化物流系统。 该物流中心包括原材料、 成品两个自动化物流系统，采用了激光导引、条码识别、无线数字通信、红外 通信、智能充电、工业控制、现场