(重要)私募股权投资基础知识培训资料.pptx

私募股权投资 知识培训资料 ;目录;一、揭开私募的面纱 ; 企业游戏规则：资源整合;“私募”到底是什么意思？;PE：十年在中国;PE：上市公司制造商; 脍炙人口的案例：蒙牛神话 ; 2004年6月上市时，金融投资者共出售了１亿股蒙牛的股票，套现3.925亿港元。2004年12月，金融投资者再次出售1.68亿股，以6.06港元的价格套现10.2亿港元。2005年6月，最后出售2亿股，套现12亿港元。三次套现总金额高达26.125亿港元，相对于折合港币约4.77亿港元的原始投资，摩根等国际投资机构的投入产出比约为550％。 ; ???事背后的关键问题：到底是摩根们成就了蒙牛，还是蒙牛成就了摩根们？企业是“红花”，PE是“绿叶”。PE只为逐利、分享收益，至于谁经营蒙牛、蒙牛事关国计民生几何，不在PE眼中！ ;PE价值链：为卖而买; 融资企业眼中的PE;PE在中国：凭什么大行其道？;大型公司患“大公司病”，存在一定的整合空间； “富二代”不适合接班 中国企业通常存在治理结构上的缺陷 中国企业（特别是民营企业）对资本市场缺少了解 红筹解禁、创业板推出，退出渠道增加。 ;跨国PE“VS”本土PE; 中国是机会与挑战并存的“新东方冒险乐园”。在这个市场上，顶级和师出无名的PE机构在很大程度上位于同一起跑线上。民间PE虽然历史不长、资金不够、资源少、经验不足，在博弈中蹒跚学步，但生机盎然。 ……;跨国PE的“软肋”;本土PE的机会在哪里？; 在中国，本土PE通常并不是中规中矩的基金。学者们总是设定某种理论条件，对事务进行概念上的界定，比如：中国不存在热钱，只存在异常资金… …，凡此种种。 事实上，转型期的中国很多东西是难以界定的。“黑猫白猫，抓到耗子是好猫”，“土枪洋枪，打到兔子就是好枪”！ 做PE，需要资金，但更需要资源。与跨国PE比较，本土PE在国有企业改制重组、家族企业的改造、传统产业的战略整合等方面有竞争优势！;PE泡沫冷思考;中国PE的兴盛之道; 现阶段的中国，长期资本短缺和上市前阶段资本严重过剩形成鲜明对比，这直接折射出PE（甚至是全社会）的浮躁心态。成功的PE不仅在于发现机会，更重要的是实现增值。 ; 按照中国的国情和市场需求，立足长期收益，坚持价值增值服务，构建核心竞争力（特别体现在优化治理结构、实施产业整合领域），才是中国PE的兴盛之道！ ;PE“小辞典”;二、企业孵化：PE的价值所在;“世上没有免费的午餐”; 投资后项目公司是否能够出现良好的经营业绩，这直接决定股权投资的成败。项目管理是PE实现增值的必然阶段，也是整个股权投资运作过程中最为关键的环节。规范与监督，这是PE在项目管理实践中常常感到最棘手的问题。 ;发展期企业经营管理常见问题 ; 投资经理往往受限于自己的专业背景，在项目管理过程中分析问题显现出一定的局限性。如技术背景的投资经理往往对市场营销等环节缺少判断分析能力，管理学背景的投资经理对业务相对生疏，而财经背景的投资经理可能会拘泥于报表数据，对项目企业的分析缺乏灵活性和前瞻性。从另外一个方面讲，上述不足也是可以通过工作实践不断得到改进和提升的。;法人治理结构;如何审定经营计划; 在“董事不懂事”的情况下，董事会比较关注表象上的财务预算信息，但对于尚未实现稳定经营的企业而言，这是远远不够的。企业在完成一轮增资后，通常要进入新的发展阶段，企业在扩张进程中可能面临的挑战对创业团队来说也是全新的，股东与董事会的正确决策显得更为重要。 ;派好财务总监;管理层激励;PE经理的角色定位;案例.弘毅的投资策略;弘毅的投资项目;投资案例：中国玻璃;改制后，弘毅借鉴联想的经验，开始在公司中引入“毛巾拧水”、成本控制、战略管理、财务管理等一系列举措，有效提升管理； 2005年6月，赶在玻璃行业周期性下滑之前，完成在香港上市，并更名为“中国玻璃”，资本结构得到优化。利用上市资本平台，在2006年行业低谷以4.16亿元收购整合了国内七家玻璃企业，跃居行业老大。 寻找并引入国际玻璃行业的领先者皮尔金顿作为战略投资者，后者在技术。管理和国际销售体系方面为中国玻璃提供了帮助。;案例.J公司的经营乱局; 2007年12月，J公司W老板以帮助当地政府完成招商引资业绩（作为交换条件，政府领导会帮助A公司解决一处土地遗留问题）为名，征得B公司同意，通过过桥贷款方式向一家知名企业Q公司借款5000万美元，以境外BVI“A公司”100%股权作担保，账期4个月，年利率为30%。 ; W老板属于文化程度低、白手起家型的企业家，缺少法人治理理念，将公司等同于其个人。在获取5000万资金后，W老板将其中的3000万美元划入