浅谈“留人”和“用人”――人力资源管理之外的人力资源问题.pdfVIP

浅谈“留人”和“用人”――人力资源管理之外的人力资源 问题 不久前流行的“把信送给加西亚”一类书，道尽了老板们找不到好 员工的遗憾，使其空有满怀壮志、手下却缺乏才堪大用的人，宏图远 景没有足够的支撑，战略部署不能很好地执行，甚至员工散漫懈怠、 效率低下，这样的处境确实令人同情。从数千年前“安得猛士兮守四 方”的慨叹，到今日对“送信人”的热切企盼、对“执行力”的大力 鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似。可是，为什么敬业、有才能、 有责任感的得力下属会这么难寻？企业现有的员工真的就大多庸庸 碌碌、不堪重任吗？ 时值新春伊始之际，跳槽又成了职场中人的热门话题。当然，对 一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以 输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员 工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动 流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存， 高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动， 容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。 笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造 企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差 失，严重影响了企业的声誉和生意。 如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇 即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办 学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工的更换迅 速，人员更新率竟达到 1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然 无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不 保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一 所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大 开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽 其用，而是另有原因。 而人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为： 雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本 ＋损失的生产成本－节省的成本。 其中： 1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产 权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的 连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。 2 、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外 加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。 3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试 成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。 4 、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成 本等。 5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的 生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成 本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。 6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差 异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于 前几项。 这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动 的组织，就没考虑过造成的损失吗？ 那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织 才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？ 人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性 的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时 候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家 总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明 确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和 手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。 这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在 做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公 正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么 样的激励能起作用，让大家把事情做好？ 不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都 在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？这个问题其实 很大，我每次只能半开玩笑地概括回答：那很简单，你给他他想要的 东西就行。 人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵 也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难， 难在人的观念上。