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战略定位的理论与实践深圳·北京·重庆二零零九年三月专家简介裴中阳先生金海湾咨询董事长，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授）集团公司研究著名学者战略定位理论体系奠立者“蒋一苇企业改革与发展学术基金”获奖者（中国社科院，2001）“中国杰出人文社会科学家”入选者（中国校友会网，2009）主要著作：《集团公司运作机制》（中国经济出版社）《集团公司运营管控》（广东经济出版社）《百年基业——战略定位的理论与实践》（中信出版社，2009）电子邮箱：ggcpei@战略管理领域原创性、系统性、实操性贡献引 子因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因文化而常青战略很重要——事关全局、事关长远三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？战略是方向——100亿、500强、行业老大？战略定位战略要“落地”战略目标战略措施没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”产业边界商业形态竞争地位为何美国西南航空公司从无“冬天”？区域领先的大众客运服务提供商1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀 精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了目 录一、战略定位的三部曲P06二、金海湾实操案例分享P18三、初步总结与提高P23第一步：明确产业边界要点：企业要从“做产品”到“做产业”做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）交通解决方案汽车/摩托车交通工具本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好1946年“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商1949年“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）1961年推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo2000年宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶 2006年蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控液态奶鲜奶/冰淇淋品牌推广奶牛养殖奶源收集牛奶加工分销/直销固态奶粉经验：产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶教训：产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误：固态奶粉不成功“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”产业边界要根据主客观情况进行动态调整决策背景产业边界代表案例一般企业资源和能力有限，竞争手段的选择空间极小高度专注创业期的蒙牛一流企业资源和能力充足，有相当多的竞争手段可供选择主业稳定视野放宽长虹、康佳、海信、格力、美的、创维领先企业资源和能力富余，竞争手段选择空间极大提前拓宽微软：从软件业向网络业扩张迟缓，收购雅虎亡羊补牢雀巢的转型垃圾食品！高热量！保健营养品企业食品企业成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势退出新兴国家的液态奶市场，收购瑞士诺华医药公司营养部门，加强营养食品的研发，添加活性因子、矿物质和维他命等启动公众营养健康教育行动，在其全球营养品上统一“营养标签”（产品价格提高40%）第二步：确立商业形态要点：商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）大势所趋：从加工商向提供商转型（跳出价格战怪圈）“企鹅策略”：做大无形资产，控制有形资产（少圈地）两难选择：提供商与零售商何去何从？不同商业形态的企业构成了产业生态主要特征代表企业加工商通过“三来一补” 等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌小作坊代工厂制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力徐工提供商自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力波音流通商以转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力