绩效面谈案例两则.pdfVIP

学 海 无 涯 案例1：绩效面谈之争 看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。 李小茹向HR 投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的 工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为 例，认为这纯 粹是浪费时间。 “事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI 指标的细化，也的确把考核结果与员工 年终奖金挂钩的。”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一 个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给 予应有的重视，才会引发这一次的冲突。” 改变考核形式化的努力 XXXX 年2 月21 日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的 7 名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。 同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末 位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评 分数均介于70-80 分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是， 有3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么 样的评分，员工在事前就已经表示了同意。 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名 的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以 往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自 己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR 已经明确发文，考核结果将作为年底奖金 发放及末位淘汰的参考依据！ 第二天下午，吴静顺利地回收了7 名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评 还是全都在80 分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR 制定的强 制分布原则：每个部门只有20 ％的员工得优。 吴静根据月初制定的KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评分。最后，她和往常一样， 把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。 绩效面谈起冲突 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果 的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效 面谈这个流程也省掉了。 但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。 李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4 个月的李小茹的绩效评分 在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI 指标完成情况的确不够理想，也遭到 了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能 避免这种情况？ 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只 是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好， 也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表 示自己正在考虑中。 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接 学 海 无 涯 上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下 去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？ “由于吴静缺乏对这方面的准备及经验，只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自 己的下属，不可避免会给员工带来一定的危机感。”李若兰说。 投诉激化矛盾 感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了 HR 经理李若 兰，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。“她显然认为，部门 经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。实际上这是由于部门经理缺乏面谈 技巧与准备所造成的一个误解。”李若兰说，吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结 果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考