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（现场管理）作业基础管理 作业基础管理(ActivityBasedManagement，ABM) 作业基础管理的概念 作业基础管理(ABM)，是指利用作业成本信息，帮助管理人员找出不增值且消耗资源的作业。作业是指相关的壹系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。 作业基础管理是壹种系统范围的、综合的方法，它使管理层的注意力放在那些目标是增加顾客价值、且通过提供这种价值获得利润的作业上。作业基础管理包括产品成本计算和流程价值分析。ABM利用作业成本计算作为其主要信息源。 作业基础管理是以流程中关键作业的活动量作为绩效衡量指标，取代传统以财务信息为基础的管理方式。因而作业基础管理是属于绩效管理的壹种，壹般比较熟悉的名称是“关键绩效指标(KeyPerformanceManagement)”，或是“平衡计分卡(BalanceScoreCard)”。 在方法上作业基础管理是通过“策略选择(StrategyArticulation)”的技术，将企业整体的愿景、使命、策略目标，分解追踪到部门，甚至流程的策略目标，再运用流程设计的技术，找出关键作业项目，同时设计能够收集各作业活动量的信息以及报告成果的制度。 由于作业基础管理必须使用策略选择及绩效管理的观念和方法，因而属于超高难度的流程方法。 作业的基本特征 1.作业是投入产出因果连动的实体。即作业是壹个有资源投入和效果产出的实实在在的过程； 2.作业贯穿于X公司运营的全过程，构成包容企业内部和连接企业外部的作业链； 3.作业是可量化的基准。 由于作业具有这些特征，就使得作业在成本计算和企业管理中具有“基础性”的作用。针对传统管理会计不能提供准确的产品成本信息的缺陷，美国在20世纪80年代末产生了作业基础成本计算（activitybasedcosting，ABC）。它是对传统成本计算的壹种发展，传统成本计算是将直接成本（直接材料、直接人工）直接计入产品成本，而将间接成本（制造费用）按照直接人工小时（或机器小时、直接人工成本）分配到产品成本中去。其内涵的假定是：产品消耗的间接制造费用资源和生产产品发生的直接人工小时数成正比。这个假定是不现实的。因为制造费用既包含着单位水平作业成本，也包含着批水平作业成本、产品水平作业成本和设备水平作业成本，而后三者且不随直接人工小时等和产量高度相关的指标成比例变化的。作业基础成本计算对传统成本计算进行了创新。其理论依据是：产品消耗作业，作业消耗资源且导致成本的发生。因此，作业基础成本计算在进行产品成本计算时，对于间接制造费用，首先是按照资源动因归集到各项作业或作业成本地；然后，再按照作业动因将作业成本或作业成本地的成本分配到产品，因而作业基础成本计算不仅可提供作业成本信息，而且较传统成本计算能够提供更加准确的产品及顾客成本信息。在作业基础成本计算的基础上，人们更深入地认识到，作业不仅是更准确的产品成本计算的基础和桥梁，而且是企业管理的基础，企业通过提高作业的效率及消除非增值作业，通过对作业链（价值链）的重构，对于降低企业成本，提高顾客货值和企业经济效益有着重大意义。因此，作业基础管理（activitybasedmanagement，ABM）便继作业基础成本计算之后应运而生。作业基础管理从内容上见，除了作业成本计算和作业成本管理之外，仍包括对壹些非成本因素的量度，如生产周期、适应性和顾客服务。 作业基础管理的实质[1] 1.作业基础管理把企业的作业链视为价值链、顾客链、责任链，通过作业性质评价，将责任制贯穿于生产运营全过程。 现代企业观认为企业是由壹系列密切相关的作业组成的集合体，最终为满足顾客需要而服务。这个集合体中的作业分为俩类:创造价值增值和非价值增值的作业，且形成壹条由此及彼、由内到外的作业链。例如，企业从市场调查开始，进行产品设计、采购原材料、生产准备、设备调整、正式生产、存货收发到市场营销的壹系列作业，就构成了壹条作业链。在这条作业链中，每进行壹项作业，都要消耗壹定的资源，同时实现壹定的价值。因此，作业链同时也表现为“价值链”。在企业的作业链中，前壹项作业为后壹项作业提供服务，满足后壹项作业的需要，后壹项作业是前壹项作业的顾客，因而，作业链同时又是壹条顾客链。在这条顾客链中，前后作业的责任明确，前壹项作业按后壹项作业的需求来操作，每壹项作业都成为壹个责任中心，有利于有效地控制质量和成本，这样又形成了壹条责任链。由此可见，现代企业观认为企业的作业链是价值链、顾客链、责任链的有机统壹体。 为适应新的企业观，企业管理的着眼点和着重点应从传统的“产品”上转移到“作业”上来，加强作业基础管理。企业管理深人到作业水平，有利于溯本求源，设法消除不增加价值的作业(Non壹、alu。壹addedActivity)，尽可能改进增值作业，减少其资源消