管理学06组织职能复习课程.ppt

第六章 组织职能;第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 组织结构 第四节 组织变革 ;第一节 组织概述;一、组织的内涵 一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。 另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过程。;组织的一般含义： 是为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。 静态的理解： 指组织结构本身 动态的理解： 指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。 ; 一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征： 组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。 每一个组织都是由一定的人群组成。 组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。;二、组织的功能;三、组织的分类; 依据组织形成方式的不同可将其分为 正式组织 非正式组织;正式组织;非正式组织; 正式组织与非正式组织之间的关系： 既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。;思考：石墨与钻石的比较;第二节 组织设计;一、组织设计的任务;二、组织设计的程序;三、职务设计 ;四、组织设计的原则;（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 ; 物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 ;（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 ; 在实际运用中要注意： B闯入C的领地??向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）;（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。 ; 每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。 ; 注意： 职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！ ; 职权和权力的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。 ; 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？ ; 总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。; 只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。 ;层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 幅：管理幅度，指管理者能够有效地管理直接下属的人数。; 一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。 ;; 由于管理者的时间和精力总是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄和个性的不同而有所差异，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超过这个限度，就不能做到具体、高效和正确的领导。;一般来说，确定管理幅度应考虑以下影响因素：;由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：;组织模式：高耸式和扁平式;（五）人职结合原则; 在组织中，一定要处理好因职设人与因人设职的关系。 一方面，不能武断地将两者对立起来； 另一方面，应该将两者有机地结合在一起，从而使得职和人都能发挥其最大效能，提高组织绩效。 ;（六）部门化原则 部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。 一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。;职能部门化;产品部门化;顾客部门化;地区部门化;工艺流程部门化;第三节 组织结构; 一、组织结构