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现代公司法务部的核心商业价值 2016-02-04 郭建军 公司法务联盟 中国从20 世纪80 年代开始着手建立公司法务制度，算起来虽然有30 多年的历史，但是严 格意义上的公司法务制度应该从1997 年原国家经贸委发布《企业法律顾问管理办法》起初 创，该办法首次将公司法务制度作为一项公司管理制度予以确定。2002 年国家经贸委联合 几部委公开发布《关于在国家重点企业开展企业总法律顾问制度试点工作的指导意见》，该 意见标志着中国正式确立了公司法务制度。2004 年国资委发布《国有企业法律顾问管理办 法》，进一步明确了公司法务制度的概念和职责。因此中国真真建立公司法务制度也就不到 十年的历史。 不过，中国公司制度也在这10 年中完成了跨越式的发展，公司治理和公司法务的重要性日 渐体现。现代公司法务的职责和定位也随之发生了根本的变化，公司法务管理服务于公司的 商业经营和战略规划，因此公司法务的所有工作都应该围绕如何为公司经营保驾护航，为公 司经营保值增值，为公司竞争超越做出贡献来设计和策划。 公司法务的核心价值之一风险控制 法律风险是公司面临的最重要风险之一。法律风险其实可以覆盖了公司大部分的风险类别， 而且大多数的风险最后都会以纠纷和诉讼的方式出现，最终体现出来的是法律风险。公司要 对可能的风险进行有效的控制，应该以法律风险为基础和切入点，建立全面的公司风险控制 体系。 公司法务最重要的工作目标之一是建立公司风险控制体系，该体系是持续变动和不断改善的 动态体系。该体系不是一个孤立的系统，更不是公司额外的管理活动，而是将公司风控的管 理动作渗透和嵌入到公司的各个业务流程之中，让风险控制成为各个业务管理活动的自然组 成部分。 参考COSO 风险管理框架，一般来讲，一个完整的公司风控体系可参考风险控制、目标评价 和控制范围三大要素组成的三维模型去构建。在此框架下，风险控制活动需要依赖目标评价， 同时需要相应的组织保证（控制环境）。 ● 风险控制 风险控制的目标是将公司可能遭遇的风险控制在可以接受的范围内，避免因重大风险给公司 造成严重损失。风险控制不是能医百病的仙丹，即使实施良好的风险控制也不能完全避免公 司发生重大风险，但可以使公司在重大风险前做到有预期、有防范和有应对，为公司控制重 大风险和实现公司目标提供合理保证。 风险控制要注意兼顾两个方面：一是控制环境，二是风险管理。 对于控制环境来说，它是风险管理的根基，为风险管理提供文化、制度、纪律和组织结构的 保障，其中最重要的是公司进行风险管理的决心和风险管理的组织设置。在公司的整个组织 架构中，如果把研发、采购、生产、市场和销售等构成的公司主航道比喻成机身，那首席财 务官（CFO ）主管公司财务和赢利，首席法务官（GC）主管公司法务和风险，构为以公司首 席执行官（CEO ）引领公司主营业务的左右机翼，缺少任何一项，公司都无法圆满完成航行 任务。 法务部主管公司风控管理的模式有很强的操作性，首先该组织结构有效的利用风险作为公司 内控风险合规（GRC，Governance Risk Compliance ）管理的切入口，解决了传统风险管理 模式无从下手的尴尬局面；其次，有效利用了法务部在合规合法和政策遵从方面的优势，使 公司的合规管理、内控管理和风险管理第一次非常紧密的结合在一起；而且，最关键的是， 这种模式解决了传统模式远离业务的弊病，因为法务部强大的法律基础业务和遍布公司各业 务单位的敏感触觉，保证了GRC 工作信息来源的充分和准确。 风险管理则包括目标确立、风险评估、风险处理和审核评价四大基本步骤，监控审查和沟通 咨询贯穿于这四大基本步骤中。其中，风险评估是风险管理中最重要的一环。在业界，对公 司风险的识别、分析和评估有很多方法，笔者总结的横纵轴法是一种比较简单实用的分类方 法，该方法将公司的风险按照实体和程序分类，首先根据公司在实体方面遇到的重大风险进 行列举，然后再去寻找公司在程序和流程制度上的重大漏洞，根据每项实体和程序的交集， 梳理出风险清单，然后根据这份排序清晰的风险清单逐步推进每个子风险体系的建立，比如 公司知识产权分控子体系、公司对外投资风控子体系等。 ● 目标评价 公司风险管理作为风控体系的建设的主干，公司需要投入大量的人力和物力去打造这个坚实 的基础。在公司风险管理工作阶段性完成后，需要引入公司目标和合规遵从等管理流程作为 风险管理工作的目标评价，验证公司风险管理的成熟度，他也是公司法律风控体系的重要组 成部分。 合规遵从管理的发展过程是与外部监管和公司发展相适