以客户满意度为导向的薪酬激励体系.doc

管理手册 　　编者按： 　　长期以来，医院服务总是滞后，原因不外乎以下几点：（1）在医疗服务活动的过程中，医护人员往往停留在服务的体现上，而没有真正从人接受服务的体验上去感受。服务只有先体验到了感受，之后才可能产生感觉，最后就产生了对医院的感情，这是现行医疗服务差距之一。（2）传统医学教科书上没有强调和注明“服务”的作用和地位，而在功能、制度、常规上讲得太多，这势必造成了我们的医护人员用医疗技术、护理常规、诊疗规程来替代了我们所要求的服务内涵，这是现行医疗服务差距之二。（3）当医疗服务开始时（例如患者就诊时），仅从传统的医疗常规中去认识与执行，诊断什么、如何治疗、治疗周期、治疗预后、护理常规等去处理，只从简单的疾病病种中去认识，而不从人的角度去体验；只知道诊疗正确与否，而不了解体会患者的经济、家庭、社会、心理怎样；医疗服务最需要关心的是什么，他们基本一无所知，严格地把病和人分离开来，丧失了人性化服务的基本准则，此为现行医疗服务的差距之三。为了尽可能地缩小这些差距，许多医院都纷纷打出了服务牌，但究其执行效果却并不理想，分析原因，主要还在于医生个体缺少主动改善服务质量、丰富服务内涵的积极性。从“要我做服务”到“我要做服务”的关键一步该如何跨越？上海安国医院对此已经探索出了一套有效路径，虽然该路径尚处调试阶段，却颇具启迪意义。 以客户满意度为导向的薪酬激励体系 文/焦安国张智慧 　　上海安国医院是上海建安医院投资管理公司投资兴建的一家非营利性民营医院，主要服务于上海嘉定江桥地区社区内的当地居民和流动人口。创建之初，为稳步提升医院的品牌形象，该院并没有选择民营医院惯用的“广告轰炸”策略，而是从提高客户忠诚度入手，致力于顾客满意率和回头率的培育，在医患之间形成更多的持续互动，促进医院可持续发展。 　　众所周知，高度的客户满意率和回头率必须以合理的制度设计和优秀的文化体系作支撑，同时还要寻求全体员工的主动支持和响应。为此，该院从员工激励机制入手，以客户满意度和回头率 取代日前通行业界的经济杠杆和工作量评价指标，制定出一套独具特色的“回头顾客绩效考核方案”。 均应追求客户的最高满意度为目标，为顾客提供认真、负责、便捷、关怀的医疗服务，以培养医院的忠诚客户，扩大服务覆盖面。 一、指导思想 　　打造品牌医院非一日之功，必须有客户的高度满意和再次的回头方可实现。作为该院管理制度的重要组成部分，回头顾客绩效考核的根本出发点在于对优秀医生高品质工作进行记录和鼓励。针对目前大医院绩效激励中普遍存在的重经济现象，特别是该院新建，医生的归属感和稳定感还未建立起来，为防止医生以牺牲医院长期利益而追求短期利益行为的发生，实现医生短期利益与长远利益有效结合，增加医务人员的归属感和稳定感，该院要求，所有医生 二、实施步骤 　　医院成立客户（该院称病人为客户）满意度调查组，该机构的组织结构设计是独立于医院管理之外，由医院监事会直接领导，每天调查就诊人次30%以上，并在网站上设立满意度调查表，同时在医院宣传资料上、网站上、医院内明显的位置公布医院的服务承诺和投诉电话，每天统计汇总并在内部张榜公布，针对不满意的事项及时发现，并通知医院管理层限时解决纠正。　　客户满意度调查员每天将调查表录 手册管 理 入医院自行开发的满意度信息系统，翌日医院高管第一时间即可从电脑上速览全院总的客户满意度、各科满意度、每位医生满意度及感动度结果。 　　医院客户满意度调查的内容包括：“医生对我的关心程度”、“医生对我的疾病分析情况”、“医生是否值得我信赖”、“护士或导医是否关心我”、“护士或导医是否礼貌待人”、“护士或导医是否细心认真”、“医院服务是否快捷”、“医院交通是否方便”、“就诊环境整洁度”、“对本次就诊收费的评价”等11项内容。 　　为了构建以客户满意度为导向的薪酬激励体系，该院除每天张榜公布外，还将每位医生所获的客户满意度值与其工资挂钩。 在此之前，该院医生薪酬中并没有鼓励回头患者的经济体现，仅有当期绩效奖励和少量的满意度奖惩，对此，医院通过逐步调整，加重回头绩效激励，让回头绩效份额占到医生绩效薪酬部分的相当比例（如下图）。　　　　　　　　　　　　　　 　　该院从综合目标的经济核算薪酬激励体系，向客户满意度薪酬激励体系逐步推进，平稳过渡，通过双轨运行方式，先保证不降低医生的现有待遇，而且适当提高，给医生一个适应时间。 为薪酬绩效；最后为综合目标指标考核，包括：社会形象、医疗质量、安全质量、业务量、经济收入、成本控制、收支结余、满意度、感动度等内容。按照综合考核得分，乘以30%的经济绩效和70%的满意度绩效的合计，得出实际的应得绩效。 　　由于满意度、感动度、回头率等指标在手工统计下很难实现，因此，为了核算70%的满意度绩效，提高管理效率，实现细节和科学管理，该院还开发了一套专