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如何运用领导力提升执行力 摘要: 对员工的信任是对员工最大的激励，超出任何物质和非物质的奖励措施。获得授权的下属有较大的自主权，可自行决定如何完成任务并对结果负责，也就无从推诿，只有竭尽全力达成目标。 林正大LMI创办人，整合型战略家，林正大管理研究中心总裁，北大、清华、人大、复旦客座教授，亚太地区企业家协会高级顾问。曾为三百多家企业提供咨询与系统培训服务，其中世界五百强约百家。david@上一篇文章我们探讨了“对事的管理”，本篇我们探讨如何领导下属，也就是“对人的领导”。在7KEY管理模式中，“对事的管理”、“对人的领导”同属于高效执行模块。个人认为，评判领导力高低有两个标准:其一，领导力＝有效行动/耗费心力。简单地讲，就是一个领导者让下属有效行动需要耗费多少心力，耗费心力越小，这一比值就越大，领导力就越高；其二，影响力的大小。影响力是领导者影响下属改变自我、遵循领导者的意图、朝同一目标前进的能力。改造难度越大，需要的领导力越强。情境领导：意愿与能力一对一时，领导成功与否，取决于对下属意愿和能力的准确判断和评估。不同的下属，意愿和能力是不同的；同一个下属，在不同的事项、不同的时间、不同的环境下，意愿和能力也不同。意愿和能力有四种组合（见表1），组合不同，领导技巧也不同。对于有意愿、有能力的下属，只需有效授权；对于有意愿没有能力的，需要教导、指导、培训；对于有能力、没意愿的，授权、控制都不合适，需要沟通以了解其心结所在，激励以改变其能动性；对于既没意愿、也没能力的，原则上应该淘汰。如果因为种种客观原因无法淘汰，则只能是指挥与控制，给予一些程序性的事务，并采取强制性的手段来监管。意愿低，没有动力，就难以产生有效行动；有意愿，没能力，同样难以产生有效行动。领导这种状态下的人，所费心力甚大。领导方式：DISC人格特质只考虑意愿与能力是不够的。下属的个性、性格，对完成工作有着深刻的影响，此所谓“性格决定命运”。虽然领导方式是由领导者的个性决定的，相对固定，但对不同特质的下属，领导方式应有一定的差异性。心理学和行为学以性格是外向还是内向，行为注重人际关系还是工作（任务）本身这四个要素，划分出四类人格特质：控制型（D）、社交型（I）、稳定型（S）、分析型（C）。这种划分当然不是绝对的，但在实际工作中，还是能判断出倾向性（见图1）。大家所熟悉的电视剧《亮剑》中的主人公李云龙，就是典型的外向、以任务为导向的控制型人，控制欲强、不注重人际关系；而政委赵刚，性格相对内向、比较注重人际关系，偏向于稳定型人。控制型的人一般具有很强的成就感，领导者需要给他具有挑战性的目标，不必交代细节，只要授权，给他发挥的空间，甚至还可以使用激将法。另外，他们不太注重群体内部的人际关系，容易得罪人，干扰其他下属的情绪，领导者要帮他协调人际关系，处理一些善后的事情；社交型的下属，人际关系处理得比较好，做事比较乐观，过度承诺和不太注重细节是他们的缺点。给这类员工布置任务时，要给予明确的目标和期限，而且要经常催促，注重控制过程；稳定型的人属于辅助型、幕僚型人才，适合当助手，一般而言，主动性差、重情感、不适合严厉的斥责。因此，布置任务要交代清楚细节，并多给予鼓励；分析型的人，注重细节、流程，但比较保守，不敢挑战目标，怕犯错，创新精神不足，任何事情都是先想问题而不是办法。领导者要给予更多的沟通和激励。另外，给予不同意愿、能力、个性的下属不同的位置和任务，是领导力高低一个重要的表现。任务、位置得当，下属的执行力自然就高，耗费领导者心力当然就小。领导风格：规避有害的四种风格销售人员是最为典型的一类知识型员工。而在人力资源领域有一个基本规律：直接主管是知识型员工流失的最主要原因。美国一家著名的管理公司调查表明，66%以上的知识型员工流失是源于直接主管；美国另一家管理咨询公司HEY调查表明，57.7%的主管不是激励下属，而是打压下属。对知识型员工伤害最大的管理方式与风格有四类：1.粗暴简单的管理方法，这非常伤害员工的自尊心；2.管理者自己个人成就感太强，表现为自私、只注重个人动机，下属总有被出卖的感觉；3.管理者不培养下属，害怕下属超过自己，下属感觉难有出头之日；4.管理有余、领导不足，这类管理者更多地利用管理工具或职位赋予的权力来胁迫员工。这四类管理方式有管理者能力、品德以及个性方面的原因，其中第二、第三类管理者根本就不是合格的管理者。团队的管理者有两个最基本的使命：明确团队的目标与培育下属。第一、第四类管理者通过自我修炼与学习，能够提升管理能力、技巧，并规避个性上的缺陷。知识型员工的管理者要更多地使用领导力。管理与领导是不同的，领导力更多地表现为影响力，对员工动机、成就欲、行为的影响。授权管理：信任型与指令型