项目制组织机构调整方案.doc

泰富国际与重工公司项目制管理重组方案 （征求意见） 泰富集团项目制管理的定位 公司项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。从而实现项目团队可控、进度可控、成本可控、质量可控、与业主/外部单位沟通顺畅。 二、泰富集团现有项目管理机构设置 综上所述，不同项目管理组织形式的影响因素见下表 组织形式影响因素 职能式 弱矩阵式 强矩阵式 复合矩阵 /项目式 不确定性 低 中等 高 高 所用技术 标准 中等 较复杂 复杂 复杂程度 低 中等 高 高 持续时间 短 中等 长 长 规模 小 中等 大 很大 重要性 低 中等 高 很高 承包商类型 多种 中等 中等 多种 对内部依赖型 弱 中等 较强 强 时间限制性 弱 中等 强 强 三、项目经理责任制管理原则 1、目的性的原则 施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 2、精干高效原则 施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务(事)为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 3、管理跨度和分层统一的原则 管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度(N)与工作接触关系数(c)的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210.故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织机构设计时，必须使管理跨度适当。然而跨度大小又与分层多少有关。不难理解，层次多，跨度会小；层次少，跨度会大。这就要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡。美国管理学家戴尔曾调查41家大企业，管理跨度的中位数是6-7人之间。对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中精力于施工管理。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，并通过讨论、修正后组建。 4、业务系统化管理原则 由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 5、弹性和流动性原则 工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 6、项目组织与企业组织一体化原则 项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，人员也是进出于企业人才市场的。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。 泰富集团项目管理相关部门职能 项目相关部门责任矩阵 P 一主要责任／主持召集；S－提供支持/参与；R－审核/监控；A－批准 序号 工作分解 相关单位 业主 PM项目管理 总包 供应商/分包 监理 设计 项目总体管理 1 编制项目的综合管理计划 A P S S S 2 工程例会 P S S S 3 进度监控、报告 P S S S 4 现场施工组织 R S R 5 现场管理 P R S 合同／招标／采购管理 1 招标计划、内容(标的)范围编制 A P S S S 2 招标文件／其它相关手续 P S 3 招标文件审核 A P 4 考察／询价／评标 P S S S S 5 定标 A P 6 合同商签