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《激活组织》读后感3篇 　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不肯定性的能力。本站为大家整理的相干的《激活组织》读后感供大家参考选择。《激活组织》读后感篇1陈春花教授论述了这个变化莫测的时期，企业如何应对经营环境的不肯定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例,从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“1堂课”。 　　每一个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提早布局，寻觅变化和未来的机会，发现可延续增长的路径。这就要求企业有增长型思惟和管理不肯定性的能力，这些不肯定性带来挑战的同时也带来机遇。 　　书中提到组织需要驾驭不肯定性，而组织成员具有延续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的进程中，在不断地进化，来应对或转化不肯定性的风险。个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融会就是组织的核心竞争力。因此，作为依附组织的个体来讲，只有不进行学习和创新，才能和组织1起成长。 　　如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有1半的内容都是实践的精华，作者指点我们从7个方面作出根本性的改变：结构、文化、鼓励、工作习惯、绩效检验、价值共同体和领导者角色。这7个方面的内容包括了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下3点感悟。 　　第1、消除结构障碍的方式 　　陈教授提到激活组织的第1个方面就是打破内部平衡，我们1直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构情势，这会造成重复管理本钱高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺少协同力。 　　管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。”实现这个目标的重要工作就是以任务团队结构取代层次结构，依照顾客的需要而不是依照只能进行组织，从而构成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的延续性。作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每个小组从设计开始，可全程对终究价值负责，让组织可以根据客户需求和市场变化重组组织要素。这类划分小单元、责权利统1的方式，更有益于激活每一个团队的战役力。 　　团体公司采取的也是直线职能型组织结构，这类组织结构的优点是既保证了集中统1的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效力不高，增加管理本钱。同时，职能部门缺少弹性，对环境变化的反应迟钝。 　　职能部门在每一年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的前后顺序也存在矛盾。因此，这项工作应当由1个小业务单元完成，可每一年从各部门选取1名员工，组成预算管理小组，只下发1套统1的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核终了后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组终究审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。 　　第2、请划分小单元的功能 　　稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“寻求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这1原则，就要把组织划分成小的单元，1方面，小单元成员直接接触市场，对顾客的需求可以从各方面进行提升;另外一方面，由于小组成员同享利益，就从控制本钱转向主动协同提高效力。 　　划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人材，各个小单元的领导会建立起“自己也是1名经营者”的意识，进而萌发出作为经营者的责任感，尽量地努力提升事迹。同时，小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径，并且每一个人都能从中获得利益，那末自然能激起基层员工的积极性、主动性和创造性。 　　作者举了“打造小碧桂园”的成功案例，碧桂园依照区域划分成10个“小碧桂园”，每一个区域的总裁都明晰旗下每一个项目的状态，1个地区负责人说，“这就像碧桂园给了我1个最完善的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。 　　团体公司正在组建混装部，这1举措就类似于将公司1项业务划分出来，作为1个小单元，如果权责利分明，团队目标清晰，那1定是公司新的利润增长点。我们公司旗下3家爆破公司，也适用于按不同地区整合成小单元，按地区划分便于项目跟踪和装备管理，读同1地区项目团队之间相互帮扶，共同达成这1地区利润最大化。整合的进程触及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替换包装已成必定的趋势，物竞天择，适者生存。打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。 　　第3、小单元更利于打造团队文化 　　首先，小单元更容易打造轮岗的机制，给予员工最大化的获得新